Développement international
- Solitude du dirigeant
- Transmission
- Vision stratégique de long terme
- Faire grandir vos collaborateurs-clés
- Conflits d'actionnaires
Pour le dirigeant d'ETI, de PME et de start-up, le développement international, sous ses différentes formes (exportation, cession de licences d'exploitation, création de filiales de production ou de distribution) représente à la fois une opportunité attractive de développement, l'occasion d'aborder des marchés plus attirants en termes de coûts, de dynamisme ou de débouchés, et l'espoir de se prémunir contre des variations nationales de conjoncture. C'est une sorte de consécration, mais c'est aussi un chemin semé d'embûches, et pour lequel l'avis externe autorisé est bienvenu. Les administrateurs professionnels indépendants APIA questionnent la démarche, éclairent la réflexion du dirigeant et facilitent sa prise de décision, de l'origine de l'idée à la concrétisation du projet et à son exploitation.
Des enjeux stratégiques
Le développement international est une des stratégies possibles pour l’entreprise, au même titre que la spécialisation, la différenciation, la focalisation ou la domination par les coûts (cette dernière étant rarement applicable à la PME). Elle fait donc partie des options stratégiques envisageables, et qu’il convient d’étudier non pas comme une opportunité ponctuelle sans conséquence, un « coup » industriel ou commercial, mais comme une décision lourde aux implications multiples pour l’entreprise. Les administrateurs professionnels indépendants APIA permettent au dirigeant d’aborder l’internationalisation de la manière la plus factuelle possible, de le challenger et d’alimenter sa réflexion.
Signaux fréquents
- Votre produit s'inscrit d'emblée dans une logique internationale, et aucune raison décisive ne vous limite à la France
- Votre marché national est atone et/ou vous plafonnez malgré vos efforts et/ou vous avez identifié des opportunités à l'étranger
- Vous disposez déjà de quelques liens avec l'étranger (salons, relations, compétences internes) que vous souhaitez exploiter
- Vous êtes motivé par une pression sur vos coûts ou un appel du pied d'un de vos clients qui souhaite que vous l'accompagniez
Moments où les manifestations s'exacerbent
- Perte d'un marché suite à concurrence d'un pays à bas coût de main d'œuvre
- Contact prometteur sur un salon, commande surprise en provenance de l'étranger
- Volonté croissante de « monter un beau projet », pourquoi pas l'internationalisation ?
- Défaillance ou résultats décevants d'un agent étranger, ce qui vous incite à prendre les choses en main
Les risques pour vous et votre entreprise
Toute l'entreprise est concernée
Pas que la production ou la vente, mais aussi la tarification, le service commercial, les supports numériques ou papier, la logistique, le SAV, les horaires… Sans prise en compte de tous ces impacts, les meilleures idées, intentions et avantages factuels risquent de capoter pour des questions banales.
Conséquence :
Des fonctions support insuffisamment préparées provoquent retards, surcoûts, erreurs de livraison ou de conformité et peuvent dégrader durablement la relation avec les premiers clients étrangers.
« Time to market »
Le facteur temps est essentiel : les coûts fixes initiaux ou récurrents seront d'autant moins rapidement couverts que le projet dérape. Et ceci sans compter les possibles réactions de concurrents plus rapides. Le succès est compromis sans maîtrise du temps.
Conséquence :
Les dérapages de calendrier allongent la période de pertes, augmentent le besoin de financement et laissent aux concurrents le temps d'occuper le marché ciblé.
S'attendre à courir le Marathon
Lancer une production ou rentabiliser un réseau de distribution exige du temps et du souffle, en intégrant dès le départ les inévitables aléas. Le succès de la démarche se mesure en général après 2 ou 3 ans, mais les signaux faibles de dérapage devront être identifiés bien plus tôt.
Conséquence :
Une sous-estimation de la durée et des aléas épuise les équipes et la trésorerie ; le dirigeant peut interrompre trop tôt un projet pertinent ou, au contraire, prolonger un projet sans perspective.
La connaissance du pays-cible
Connaissance culturelle, administrative, commerciale, des relations d'affaires etc. est un prérequis absolu et un grand facilitateur de succès. Ces connaissances sont rarement disponibles dans l'entreprise et les intermédiaires existants souvent lacunaires ou peu opérationnels.
Conséquence :
Une connaissance insuffisante du pays conduit à des choix commerciaux, contractuels ou managériaux inadaptés, avec un risque de non-conformité, de conflit avec les partenaires locaux et d'atteinte à la réputation.
Vous souhaitez faire le point ?
Agir avec APIA dès maintenant pour la pérennité de votre entreprise, APIA vous accompagne pour :
- Répondre à vos questions
- Clarifier votre besoin
- Identifier le bon niveau d’accompagnement
- Vous orienter vers le bon interlocuteur ou le bon profil
Les avantages de la gouvernance pour aborder un projet de développement international
L'internationalisation est traitée comme une composante de la stratégie
Elle comprend donc une présentation argumentée en conseil, les objectifs attendus, un questionnement des administrateurs, un débat et des décisions entérinées, un plan détaillé chiffré, découpé en chantiers stratégiques, un planning, les critères de mesure de succès.
Organiser pour fluidifier la démarche
Un développement international se conçoit comme l'enchaînement d'une multitude d'opérations plus ou moins complexes, internes à l'entreprise ou externes, mais où le facteur-clé de succès est l'enchaînement sans retard des opérations. Par son expérience et son questionnement, l'administrateur évite les écueils.
L'administrateur a tout intérêt à être choisi ad hoc
Un projet d'internationalisation ne s'improvise pas, l'administrateur indépendant est recruté au préalable et pour la durée de l'opération sur sa capacité à organiser une telle opération, sa connaissance industrielle, commerciale et des mœurs du pays, ses contacts locaux.
Entourer la jeune pousse
Une fois la structure mise en place (production ou commercialisation, réseau de distribution), l'ensemble doit être attentivement suivi, tant en interne que pour les réactions de l'écosystème, et bien sûr développé. C'est un point à l'ordre du jour de chaque conseil.
Administrateur professionnel indépendant, son rôle dans le développement international
Les administrateurs professionnels indépendants APIA sont recrutés et formés pour se mettre au service de l'entreprise. Ils ne se substituent en aucune manière au dirigeant dans ses prérogatives opérationnelles ; pour contribuer à la réussite d'une opération de développement international, un administrateur professionnel indépendant :
Apporte son expérience, acquise dans des projets d'internationalisation similaires, à la fois en organisation en amont et en connaissance terrain au moment du déploiement
Consacre la valeur stratégique du projet par son inscription à l'ordre du jour des conseils, en préparation comme durant le déploiement et les premières phases de vie du projet
Interroge tôt les signaux faibles, positifs comme négatifs, qui pourraient accélérer ou compromettre le projet, en questionnant sur les besoins supplémentaires créés et les ajustements éventuels
Insiste sur la tenue des délais : par-delà tous les impondérables, la rapidité est un facteur-clé de succès une fois les opérations correctement planifiées, et le rythme du conseil permet des points réguliers
Ce qu’il n’est pas et ne fait pas :
Ne se substitue en aucune manière au dirigeant dans ses prérogatives opérationnelles
Ne se substitue ni au dirigeant ni à ses collaborateurs pour imaginer, argumenter, monter, présenter et défendre le projet
N'intervient pas opérationnellement : son questionnement et ses exigences de KPI clarifient le développement sans plus
Pas de rôle opérationnel, mais un questionnement ouvert et ciblé pour mettre en évidence une situation et amener à prendre les bonnes décisions
5 questions à vous poser dès maintenant
Certes, une présence internationale renforcerait certainement la visibilité, la résilience… et la valeur de mon entreprise. Mais par quel bout prendre le sujet ? Quel serait l'alter ego compétent, bienveillant qui serait en mesure… et oserait me challenger sur un tel projet ? Existe-t-il dans mon staff ?
Mon produit rencontrerait certainement des clients en Pologne, en Allemagne, aux Pays-Bas. Mais comment faire et où commencer ? Une filiale commerciale, des agents, un distributeur exclusif ou non ? Un administrateur indépendant m'aiderait-il à y voir clair ?
Eu égard à la situation géopolitique internationale, délocaliser ma production est-il une bonne idée ? En Asie du Sud-Est ou en Europe ? Existe-t-il des coûts ou des inconvénients cachés ? J'aimerais aborder ces points avec des interlocuteurs de bon niveau et soucieux de mon entreprise.
États-Unis, vente d'une licence de production, commercialisation en direct, ou importateur ? Puis-je trouver un administrateur indépendant spécialiste de ces questions ?
J'aimerais bien me lancer à l'export, mais mes moyens sont limités. Un administrateur indépendant serait-il en mesure de me challenger sur une solution qui me conviendrait ?
Témoignages
TémoignageTémoignage de Paul ROUX
TémoignageTémoignage de Yannick CHAMMINGS
Des dirigeants accompagnés, des décisions mieux éclairées
Voir tous les témoignagesVous souhaitez renforcer votre gouvernance
APIA vous accompagne pour identifier l’administrateur indépendant qui fera une vraie différence pour votre entreprise. Contactez-nous dès maintenant pour démarrer l’analyse de votre besoin et bénéficier d’un recrutement fiable, rapide et parfaitement adapté.
Ressources
FAQ
Vous aurez bien entendu retenu un administrateur indépendant choisi es-qualités pour ce chantier stratégique de production en Turquie. Idéalement, connaissance du pays, carnet d’adresse local, et / ou expérience de démarrage de production, d’encadrement d’équipes étrangères, etc. Il vous propose dans ce cadre un planning opérationnel et les outils de mesure d’avancement qui vous donneront une vision de la concrétisation de votre projet.
Le choix de l’administrateur indépendant est ici fait en fonction de vos objectifs stratégiques : vous prendrez un bon connaisseur de la zone (ou des pays que vous ciblez dans la zone) avec une expérience dans un domaine d’activité proche du vôtre. Vous présenterez vos attentes, et par questionnement détaillé sur vos attentes, les moyens à consacrer et les contraintes locales, vous bâtirez votre plan d’action.
L’administrateur indépendant sera présent dans votre conseil dès les premières réflexions de développement international. Peut-être aura-t-il déjà contribué à ce stade par ses questionnements à éviter quelques écueils. Vous aurez en tout cas fixé dès cette étape les indicateurs de mesure de succès du projet, et le cas échéant quelques « kill points », des évolutions qui vous feraient nécessairement stopper l’expérience. Ces indicateurs seront revus à chaque réunion du conseil, commentés, expliqués, des mesures correctives décidées etc. Ils aideront grandement à se forger une opinion partagée et non émotionnelle sur le projet. L’administrateur indépendant n’hésitera pas à exprimer ses réserves, voire, si la situation l’exige, à préconiser l’arrêt de l’expérience.
Les cellules gouvernementales peuvent se révéler d’une aide précieuse pour les mises en relation opérationnelles une fois le sujet défini, calibré, planifié, quantifié par l’entreprise. Mais elles ne se substituent en aucun cas au dirigeant, et a fortiori à l’administrateur indépendant : elles n’apportent ni le questionnement amont, ni le regard critique, ni l’accompagnement dans la durée une fois le projet lancé.
Une première expérience export permet en général à l’entreprise de sortir d’un cadre franco-français en termes de langue, de procédures administratives et réglementaires, de logistique, etc. Démultiplier une expérience export est un sujet stratégique, et c’est à ce niveau que l’administrateur indépendant positionnera son questionnement. Ce sont les réponses à ce questionnement qui permettront de définir la stratégie export, mono- ou multi-pays, en parallèle ou étalées dans le temps.
Partenaires
Partager cet enjeu
LinkedIn