Face aux difficultés de trésorerie, le rôle décisif d’une gouvernance indépendante

Une banque est un fournisseur d’argent à court, moyen ou long terme. Son engagement de long terme justifie que le banquier soit tenu informé des grandes évolutions de l’entreprise, dans les bons jours comme dans les moins bons. Le Conseil est ici d’une double utilité : il permet d’une part d’évoquer les grandes décisions de l’entreprise sur une base régulière et dans des formats récurrents, expérience qui pourra inspirer des formats de communication externes. Et d’autre part, l’administrateur indépendant peut contribuer à la formulation de cette communication régulière avec les banques.

Les évolutions du chiffre d’affaires sont en général connues rapidement en PME. Les évolutions de la marge, du niveau et de la structure des stocks, des délais de paiement clients et fournisseurs, voire une trésorerie prévisionnelle, sont des indicateurs qui permettent de construire et d’expliquer des évolutions de la trésorerie, d’anticiper des dégradations, de rechercher rapidement des remèdes. L’action de l’administrateur indépendant au sein du Conseil amène souvent à la création, en tout cas au suivi régulier de ces indicateurs. De nombreuses dégradations de trésorerie peuvent ainsi être anticipées.

Un plan stratégique ambitieux et orienté croissance augmente généralement le besoin en fonds de roulement. Le phénomène est identifié et chiffré dans le plan stratégique à travers un plan de trésorerie prévisionnelle. Celui-ci validé et approuvé par le Conseil, permet d’anticiper très en amont les besoins de trésorerie, et de les couvrir par des outils généralement plus adaptés que par des mesures à court terme.

Les limites sont celles d’un outil extrêmement grossier et pouvant largement induire en erreur. On passera rapidement sur les variations d’activité saisonnières, les achats de précaution ou les chiffres d’affaires exceptionnels qui introduisent de nombreux biais. Plus graves sont les évolutions structurelles difficilement perceptibles ou contre-intuitives : une baisse d’activité détend généralement la trésorerie dans un premier temps, alors qu’une haute conjoncture la tend. Les tassements de marge sont infiniment plus difficiles à appréhender. Le besoin de suivi fin de l’activité au sein du Conseil incitera l’administrateur indépendant à suggérer la mise en place d’indicateurs plus nombreux, plus précis … et plus fiables.

L’administrateur indépendant a globalement trois impacts : par les outils qu’il suggère ou contribue à initier, il acquiert et met à la disposition de l’entreprise les indicateurs qui permettent d’anticiper une dégradation de trésorerie ; Par son rôle et sa liberté de ton, il n’hésite pas à aborder directement le sujet, là où méconnaissance, optimisme irraisonné ou déni peuvent exister ; et enfin, il sait identifier entre causes conjoncturelle et structurelle, qui n’exigent pas les mêmes approches.