Anticiper & réussir la transmission de votre entreprise
Transmission familiale, cession, reprise, passage de relais : APIA vous aide à structurer la gouvernance en amont pour sécuriser les décisions, préserver la valeur et réussir cette étape clé dans la durée.
- Dirigeant ou ex-dirigeant
- Transition
- Conflits d’actionnaires
- Comité stratégique
Pour le dirigeant d’ETI, de PME et de start-up, la transmission de son entreprise représente une étape-clé, très forte d’enjeux à la fois économiques, patrimoniaux, humains, sociétaux, mais aussi souvent personnels et émotionnels. Sauf à être un serial entrepreneur, c’est une opération qu’il ne réalise qu’une fois dans sa vie, et pour laquelle il ne dispose pas nécessairement de toutes les compétences. Les administrateurs professionnels indépendants APIA sont en mesure d’accompagner dans la durée le dirigeant au cours de cette étape-clé de son parcours professionnel. Ils facilitent et optimisent la transmission.
La transmission de votre entreprise, des enjeux stratégiques.
En PME, la valeur du temps ne permet pas toujours d’en consacrer suffisamment au sujet de la transmission. Celle-ci apparaît comme un sujet certes inéluctable, mais encore lointain, et tout n’est pas toujours mis en œuvre pour la préparer sereinement. Les administrateurs professionnels indépendants APIA accompagnent les dirigeants dans cette étape qui s’anticipe de plusieurs années, l’échelle de temps idéale pour les travaux d’un conseil d’administration.
Signaux fréquents
- Accident de santé
- Perte chronique d’envie pour les affaires
- Accumulation de désagréments et de contrariétés
- Opportunité inattendue de transmission
Moments où le besoin s’accélère
- L’idée de transmettre vous occupe l’esprit depuis un moment
- La conjoncture externe est bien orientée (concentration du secteur, candidats à la reprise…)
- Les indicateurs sont favorables, mais pourraient l’être moins demain
- Opportunité inattendue de transmission
Les risques pour vous et votre entreprise
Dirigeant omniprésent
Souvent homme-clé en PME, il intervient alors à tous les stades des processus de l’entreprise.
Conséquence :
Ce rôle d’homme-clé, non anticipé et corrigé à temps, pèse sur l’attractivité et la valeur de l’entreprise.
Entreprise mal préparée
Rentabilité déclinante, actifs obsolètes, peu de projets prometteurs en phase de lancement ?
Conséquence :
Le cédant s’appuie sur un bilan, l’acquéreur juge du potentiel. Sans préparation préalable, risques de dépréciation.
Attentes mal calibrées
Le dirigeant cède « son bébé », un lieu très chronophage, et a des attentes patrimoniales.
Conséquence :
Sans anticipation, le risque de « baby blues », de vide, d’attentes patrimoniales déçues, voire de changement drastique d’orientations est fort.
Délais dépassés
Sauf exception, transmettre une entreprise prend du temps.
Conséquence :
Risque de « louper le coche », de perdre des positions (innovation) ou des opportunités (taille critique).
Vous souhaitez faire le point ?
Agir avec APIA dès maintenant pour la pérennité de votre entreprise, APIA vous accompagne pour :
- Répondre à vos questions
- Clarifier votre besoin
- Identifier le bon niveau d’accompagnement
- Vous orienter vers le bon interlocuteur ou le bon profil
Les avantages d’une gouvernance structurée et ouverte
S’offrir le luxe du choix du moment et du repreneur
Transmission familiale, à un salarié, à un tiers entrepreneur individuel, PME ou grand groupe ? En fonction de vos objectifs, la préparation de votre entreprise ne répond pas aux mêmes critères ni au même calendrier. En anticipant, vous choisissez.
Une entreprise rangée en ordre de bataille pour la transmission
Anticiper de 4 ou 5 ans permet de préparer au mieux l’entreprise (investissements, atténuation du rôle d’homme-clé, cession de branches marginales, labels…), voire de déjà cibler votre futur acquéreur, ou de le préparer (transmission familiale).
Optimisation économique et humaine
En pilotant vos priorités très en amont, vous « poussez » ce qui prépare le mieux votre PME (RH, détention, R&D, croissance / élagage / ciblage…) à son futur repreneur. Vous étalez charge et effet sur une période plus longue et gagnez en crédibilité.
Préparer sereinement son avenir
Anticiper la transmission permet de réussir aussi son évolution personnelle : accompagnement du repreneur, administrateur, tâches spécifiques sans s’immiscer lourdement (transmission familiale), ou tourner la page ? Vous avez les cartes en main.
L'administrateur professionnel indépendant APIA, tiers de confiance de la transmission
Les administrateurs professionnels indépendants APIA accompagnent le dirigeant très en amont pour faire de la transmission un projet d'entreprise, et non une opération subie dans l'urgence. Leur indépendance facilite l'objectivation des enjeux patrimoniaux, stratégiques, humains et personnels, tout en maintenant la pérennité de l'entreprise comme boussole. Dans le domaine spécifique de la transmission de l'entreprise, un administrateur professionnel indépendant :
Aide le dirigeant à clarifier ses objectifs, son horizon, ses critères de réussite et la place qu'il souhaite occuper avant, pendant et après la transmission
Challenge la préparation de l'entreprise : dépendance à l'homme-clé, qualité du management, performance, risques, actifs stratégiques et capacité à fonctionner sans le cédant
Structure au sein de la gouvernance un calendrier pluriannuel, des scénarios de transmission et des indicateurs de préparation régulièrement réexaminés
Facilite le dialogue entre actionnaires, famille, équipe de direction et conseils spécialisés, en veillant à la cohérence du projet et à la continuité de l'entreprise
Ce qu’il n’est pas et ne fait pas :
Ne choisit pas le repreneur et ne décide pas des conditions de cession à la place du dirigeant et des actionnaires
Ne se substitue ni au conseil en fusion-acquisition, ni à l'avocat, ni à l'expert-comptable, ni au conseil patrimonial
Ne réalise pas les négociations ou les audits et ne garantit ni la valorisation ni le calendrier de l'opération
Ne privilégie pas les seuls intérêts patrimoniaux du cédant au détriment de l'intérêt social, des équipes et de la pérennité de l'entreprise
5 Questions à vous poser dès maintenant sur la transmission de votre entreprise
Quelle est la bonne durée pour commencer à préparer la transmission de mon entreprise, et en quoi un comité stratégique ou conseil d’administration pourrait-il m’y aider ?
Transmission familiale ou cession à un tiers ? Comment puis-je éclairer mon choix, entre perspectives réelles et pérennité de mon entreprise, d’une part, profil et dispositions personnelles de mes enfants d’autre part ?
Quelle est finalement la vraie valeur de mon entreprise aujourd’hui, et comment puis-je le cas échéant influer sur cette valeur au cours des prochaines années ?
Comment éviter, moi une fois parti de la direction et la transmission familiale effectuée, que les conseils d’administration se transforment en conseils de famille, et les repas de familles en conseils d’administration ?
Comment puis-je anticiper autant que possible que la transmission familiale ne se transforme pas en cadeau empoisonné pour la génération future ?
Témoignages
TémoignageTémoignage de Paul ROUX
TémoignageTémoignage de Yannick CHAMMINGS
Des dirigeants accompagnés, des décisions mieux éclairées
Voir tous les témoignagesVous souhaitez renforcer votre gouvernance
APIA vous accompagne pour identifier l’administrateur indépendant qui fera une vraie différence pour votre entreprise. Contactez-nous dès maintenant pour démarrer l’analyse de votre besoin et bénéficier d’un recrutement fiable, rapide et parfaitement adapté.
Ressources
Cahier APIAAdministrateur indépendant et transmission d’entreprise : le guide PDF à télécharger
Cahier APIATransmission d’entreprise familiale : le guide à télécharger
Cahier APIAAdministrateur indépendant dans les entreprises patrimoniales : le guide à télécharger
Cahier APIAAdministrateur indépendant, cession et transmission d’entreprise patrimoniale : le guide à télécharger
Cahier APIADévelopper ou transmettre avec un investisseur financier : le guide à téléchargerFAQ
Un administrateur indépendant conçoit son rôle comme celui du challenger de la stratégie, et non comme celui du concepteur. Il pose des questions, les reformule, joue l’avocat du diable, envisage le meilleur et le pire, apporte son œil extérieur. Mais ne se substitue en aucun cas au dirigeant. La stratégie pertinente pour votre entreprise reste et demeure VOTRE stratégie.
Les KPI dépendront bien sûr en partie des domaines d’activité stratégiques et des chantiers à mettre en œuvre. Quelques règles simples : ils doivent couvrir l’ensemble du projet, donc en règle générale bien en amont du chiffre d’affaires, qui sera plutôt une conséquence. Ils seront pérennes, si possible automatisés (pour passer plus de temps sur l’analyse que sur la production). Ils seront bien sûr discutés à chaque conseil, mais doivent idéalement également « diffuser » dans l’organisation, pour faire de la stratégie un sujet largement approprié.
Les sujets stratégiques sont souvent transversaux, et communs à de nombreux secteurs d’activité. La vitesse d’évolution du secteur, sa concentration, la taille des intervenants, voire des clients, des dépendances, des contraintes ou des opportunités, peuvent rapprocher des entreprises très différentes. Un administrateur indépendant qui n’est pas un clone apporte en outre un regard extérieur qui peut largement être créateur de valeur.
Le rythme « standard » est bien évidemment celui du conseil. Mais des circonstances particulières de la vie de l’entreprise peuvent justifier la convocation de conseils extraordinaires ou l’augmentation du rythme des conseils. De plus, des questions épineuses, urgentes, ou qui simplement taraudent l’esprit du dirigeant peuvent amener celui-ci à appeler son administrateur, pour une conversation informelle entre pairs, ou une réunion impromptue si les circonstances l’exigent.
Le document stratégique reprend effectivement les grandes options retenues par le dirigeant qui explique COMMENT il va procéder. Ces grandes options sont ensuite détaillées en chantiers stratégiques, qui entrent nettement plus dans le détail (par exemple nombre de nouveaux clients par secteur + CA attendu par exercice + taux de croissance + taux de marge + taux d’attrition de ces clients…). Pour chaque chantier, un certain nombre d’indicateurs sont définis et seront mis en regard des réalisations opérationnelles.
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