Synergie et diversification
- Solitude du dirigeant
- Transmission
- Vision stratégique de long terme
- Faire grandir vos collaborateurs-clés
- Conflits d'actionnaires
Pour le dirigeant d'ETI, de PME et de start-up, les mots de synergie et de diversification sonnent tous deux comme des promesses de plus grande efficacité et de meilleure réponse aux attentes du marché. Mais ils paraissent aussi antinomiques. La question se pose d'ailleurs aussi bien pour de la croissance organique que pour des opportunités de croissance externe. Les administrateurs professionnels indépendants APIA, en positionnant l'origine du débat au niveau stratégique dans les travaux du conseil, sont en mesure d'éclairer la réflexion du dirigeant et de faciliter sa prise de décision. En particulier, les différences d'approches (et de résultats) sont soulignées entre : le caractère aléatoire, risqué et très court-termiste d'une diversification isolée, d'opportunité, qui s'apparentera rétroactivement souvent au pire à une fausse bonne idée, au mieux à un coup marketing, et la démarche construite, stratégiquement étayée, d'une recherche de synergies ou d'une diversification anticipée, préparée et validée en Conseil.
Des enjeux stratégiques
Les synergies (industrielles, commerciales, produits, géographiques, marketing, administratives) escomptées, comme les affaires additionnelles résultant d’une diversification (là aussi industrielle, commerciale, produit, géographique) ont ceci de commun qu’elles concernent souvent de manière transverse plusieurs métiers de l’entreprise, qu’elles sont au moment de la décision du domaine de la supposition plus ou moins étayée, et que le succès dépend dans les faits moins de l’objet lui-même que de la manière dont il est mis en œuvre. Les administrateurs professionnels indépendants APIA permettent d’aborder ces questions de la manière la plus factuelle possible, afin de challenger et d’alimenter la réflexion du dirigeant.
Signaux fréquents
- Avec vos moyens, vous pouvez soit travailler vos synergies, soit vous lancer dans une diversification prometteuse. Vous hésitez
- Vos concurrents abandonnent votre secteur. Une opportunité ?
- Regard rétrospectif : en introduisant cette gamme de produits complémentaires il y a 5 ans, j'ai surtout constaté que 1+1<2
- Mes commerciaux ne se sont jamais vraiment appropriés ma diversification produits. Mise en cause du modèle ?
Moments où les manifestations s'exacerbent
- Après une reprise d'entreprise : les synergies attendues du rachat se sont révélées vaines
- Au moment de décider de lourds investissements industriels / marketing : pas de retour sur investissement avant 5 ans ?
- Devant une opportunité de diversification : processus industriel, fournisseurs, canaux de distribution : tout est différent !
- Je constate une cannibalisation de mes produits
- 5 ans après ma première diversification, résultats mitigés. Un échec qui condamne le modèle ?
Les risques pour vous et votre entreprise
Synergie ou diversification sont…
…souvent évoqués pour mettre en avant l'aspect prometteur d'un phénomène complexe qui impacte toute l'entreprise
Conséquence :
Sans analyse fouillée des impacts à tous les niveaux de la chaîne de valeur et sans vérification de la cohérence avec la stratégie, les risques et incertitudes sont très nombreux
Respect des calendriers
Le risque majeur d'une synergie / diversification est l'oubli, la marginalisation, l'enlisement par rapport au « core business » de l'entreprise
Conséquence :
Sans vrai suivi, surtout en cas de doute, a fortiori de dérapage, le sujet devient vite tabou. Il continue à coûter, sans mesure d'ajustement
Circonscrire l'incertitude ?
Les options pesées et validées dans le cadre de la stratégie incluent des démarches préparatoires préalables
Conséquence :
Hors stratégie, des hypothèses (acceptation du marché, taux et durée de transformation…) ne seront probablement pas testées en vraie grandeur ni validées. Grande incertitude
L'analyse fouillée s'attache à…
… mesurer les plages de recouvrement comme de nouveauté avec les activités de l'entreprise, leur importance.
Conséquence :
Plus la nouveauté est grande et importante dans le cycle de l'entreprise, plus le risque augmente, et souvent de manière non proportionnelle à l'opportunité
Vous souhaitez faire le point ?
Agir avec APIA dès maintenant pour la pérennité de votre entreprise, APIA vous accompagne pour :
- Répondre à vos questions
- Clarifier votre besoin
- Identifier le bon niveau d’accompagnement
- Vous orienter vers le bon interlocuteur ou le bon profil
Les avantages de la gouvernance pour traiter synergie et diversification
Les projets de l'entreprise sont détaillés dans des chantiers stratégiques
Leurs aspects de synergie et / ou de diversification (l'un n'étant pas exclusif de l'autre) sont étudiés en conseil en détail dans toutes leurs composantes à travers la chaîne de valeur et non pas uniquement pour leur aspect « séduisant ». Les projets sont évalués et priorisés
Tenue des calendriers
Le conseil veillera au bon respect des calendriers. Tout dérapage se traduit mécaniquement par une augmentation du risque : acceptation de la clientèle, réaction de la concurrence, délais de maîtrise des processus industriels, délais croissants entre dépenses et recettes
Retour sur investissement
Un avantage de la PME est de pouvoir s'affranchir de la règle du « ROI 3 ans », si nécessaire et si le projet le mérite vraiment. Cela ne vaut pas blanc-seing, mais exige une étude précise, discutée en conseil, pour des projets d'envergure et quasi-systématiquement de long terme
Organiser le suivi
Le conseil est le lieu idéal pour faire ces points d'avancement, tout spécialement dans le cas de projets longs. Le suivi régulier dans le temps est indispensable pour conserver le focus, prendre rapidement les correctifs nécessaires à la hausse ou à la baisse, voire stopper les frais.
L'administrateur professionnel indépendant APIA
Les administrateurs professionnels indépendants APIA sont recrutés et formés pour se mettre au service de l'entreprise. Ils ne se substituent en aucune manière au dirigeant dans ses prérogatives opérationnelles ; pour contribuer à la réussite d'une opération de croissance externe, un administrateur professionnel indépendant :
Apporte le regard extérieur… …essentiel pour enrichir les éléments d'appréciation d'un projet de synergie ou de diversification : précédents connus, facteurs-clés de succès, causes d'échec, délais, etc.
Souligne la valeur stratégique du projet : profiter de synergies ou exploiter une diversification n'est jamais anodin par rapport aux métiers de l'entreprise, ni pour sa pérennité
Propose un suivi renforcé… …comme il sied à un projet stratégique. KPI, mais aussi observation des réactions de l'écosystème de l'entreprise
Souligne la dimension « temps », essentielle pour tenir le ROI, mais aussi en termes de « time to market », dans la mesure où une partie du succès du projet s'appuyait implicitement sur l'acceptation de l'environnement
Ce qu’il n’est pas et ne fait pas :
Il ne se substitue ni au dirigeant ni à ses collaborateurs pour la préparation et la présentation du projet
Il ne décide pas du choix stratégique, ni même des arguments utilisés. Mais il questionne et challenge le dirigeant pour verrouiller autant que possible ces choix déterminants
Il ne produit pas les outils de suivi ni leurs résultats. Le dirigeant les présente, les commente, et propose le cas échéant les mesures adaptées
Ici non plus, pas de rôle opérationnel, mais une attention toute particulière à cette dimension temps qui file de manière particulière en PME
5 questions à vous poser dès maintenant
Synergie et diversification s'opposent-ils vraiment ? Comment identifier des projets qui combineraient par exemple une synergie de production et une diversification clientèle ?
Comment puis-je juger aujourd'hui de la pérennité de mon principal domaine d'activité stratégique dans 5 ou 10 ans ? En d'autres termes, la diversification est-elle pour moi une option, ou une nécessité absolue ?
Au début, je raisonnais synergie pour la vente de machines et de consommables aux mêmes clients, mais finalement, j'ai dû créer une seconde équipe de vente. Comment un administrateur indépendant pourrait-il me préserver de ce genre de contre-temps la prochaine fois ?
Synergie de production, mais risque de cannibalisation entre gammes, « la mauvaise monnaie chassant la bonne ». Opportunités, mais aussi risque de casser mon marché. Qui peut m'aider à y voir clair ?
Un administrateur indépendant serait-il en mesure de me challenger sur les outils à mettre en place pour évaluer et suivre dans le temps des projets qui me tiennent à cœur ?
Témoignages
TémoignageTémoignage de Paul ROUX
TémoignageTémoignage de Yannick CHAMMINGS
Des dirigeants accompagnés, des décisions mieux éclairées
Voir tous les témoignagesVous souhaitez renforcer votre gouvernance
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Ressources
Cahier APIAAnticiper : le guide pour dépasser l’approche traditionnelle
Cahier APIAChallenger la stratégie : le guide à télécharger
Cahier APIAInscrire l’innovation dans l’ADN de l’entreprise : le guide à télécharger
Cahier APIACroissance externe : la méthode et les points de vigilance (guide PDF à télécharger)FAQ
Oui et non : oui, la réflexion stratégique va exiger de vous et de votre structure des efforts considérables sur des sujets souvent neufs, en plus de la gestion du quotidien. Raison de plus, d’ailleurs, pour se faire accompagner par une structure de gouvernance adaptée ! et non, parce que la plupart du temps, les projets de création de synergie ou de diversification restent en PME dans un cadre et un horizon maîtrisables, agissent sur des leviers facilement accessibles, et avec des impacts rapidement mesurables.
Il est important dès le démarrage de la réflexion de présenter les enjeux pour l’entreprise, de faire participer les collaborateurs à la réflexion stratégique (ateliers participatifs), d’identifier des thèmes où ils seront eux-mêmes moteurs, force de proposition et rapporteurs, d’intégrer le tout dans un planning avec des points de situation réguliers et des outils de mesure de l’avancement. Et que la direction continue à s’intéresser de très prêt à l’avancement de l’ensemble.
APIA propose un processus de recherche d’administrateurs indépendants en ayant au préalable analysé votre besoin, proposé des profils-types, et sélectionné des candidats potentiels. Vous êtes bien évidemment étroitement associé à chaque étape, et demeurez en tout état de cause seul décisionnaire. Il peut arriver que plusieurs administrateurs, aux profils très complémentaires, vous semble nt à même d’apporter de la valeur ajoutée à votre conseil. Auquel cas vous serez bien entendu libre de les retenir.
Il est probablement beaucoup plus simple pour vous d’acquérir un nouveau client à 100K€ dans votre cœur de métier. Mais les enjeux stratégiques sont ailleurs : si vous êtes sur un métier en perte de vitesse, ou de rentabilité, voire qui disparaît, il apparaît peu intéressant à long terme de continuer à croître dans ce domaine. Et en revanche, il vous sera probablement nettement plus facile d’acquérir tout de suite des clients en diversification, que dans quelques années, quand le reste du marché prendra cette nouvelle orientation !
Ne nous leurrons pas, en fonction de l’ampleur des projets, il vous faudra entre 4 et 8 ans pour que le projet porte de beaux fruits. Mais en revanche, dans le cadre d’une transmission familiale, ou d’une cession, il ne sera pas neutre pour l’avenir de l’entreprise ou sa valeur de cession, que vous puissiez déjà au bout de quelques années montrer les prémices d’une diversification réussie.
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