Les entrepreneurs sont-ils vraiment immortels ?

Transmission d’entreprise : le vrai risque n’est ni juridique ni financier — il est humain.

Une transmission d’entreprise réussie exige une planification rigoureuse, conduite sur plusieurs années. Le principe fait consensus. Sa mise en œuvre, beaucoup moins : comment engager un tel processus lorsque nombre de dirigeants se considèrent comme indispensables, voire immortels ?

Dans la majorité des cas, les transmissions qui échouent ne butent ni sur des obstacles juridiques ni sur des questions financières. Les véritables freins sont psychologiques : la difficulté tient moins à la technique qu’à la capacité du dirigeant à envisager sa propre sortie.

L’angle mort de l’après-entreprise

Beaucoup d’entrepreneurs n’ont jamais véritablement réfléchi à leur vie après l’entreprise. Identité, statut social, pouvoir de décision, reconnaissance : tout est lié à la fonction. Partir, c’est se confronter à un vide redouté — un agenda qui se libère brutalement, une perte de visibilité, la crainte de l’ennui. « Je ne sais faire que ça » : la phrase revient fréquemment.

S’y ajoute une illusion tenace : croire que la succession se résume à une vente. L’identité d’une société reflète souvent celle de son fondateur ; transmettre, c’est aussi accepter une perte d’identité personnelle.

Le fantasme du successeur idéal

Côté cédant, les attentes sont parfois irréalistes : on cherche une copie conforme de soi-même, un double qui n’existe évidemment pas. Cette projection complique les discussions et freine la construction d’un projet de transmission réaliste et durable.

Plus préoccupant encore : rares sont les dirigeants qui envisagent leur disparition soudaine ou une incapacité durable à poursuivre leur activité. Le risque est pourtant bien réel, et ses conséquences lourdes — pour la famille, les collaborateurs, les partenaires et la préservation du savoir-faire accumulé au fil des années.

Un enjeu économique majeur

Au-delà de la dimension personnelle et patrimoniale, la transmission d’entreprise constitue un défi structurel pour la pérennité du tissu économique national. Chaque transmission ratée fragilise des emplois, des compétences, parfois des secteurs entiers.

Trouver un acquéreur, structurer l’opération financière, régler les aspects juridiques : autant de questions techniques pour lesquelles les spécialistes ne manquent pas sur le marché. La véritable question est ailleurs : comment accompagner humainement l’entrepreneuse ou l’entrepreneur tout au long d’un processus fait de doutes, de peurs, mais aussi de nouvelles aspirations ?

Le rôle clé de l’administrateur indépendant

Pour APIA, la réponse passe par l’intégration, suffisamment tôt, d’une administratrice ou d’un administrateur indépendant au sein du conseil d’administration — une personne qui exerce ou a exercé des responsabilités de direction, capable de challenger le propriétaire sur la performance comme sur la pérennité de l’entreprise.

Fort de sa propre expérience de direction, l’administrateur indépendant comprend les enjeux professionnels, mais aussi les dimensions plus personnelles de la fonction. Il rompt la solitude du dirigeant, offre un espace de dialogue confidentiel et permet de partager expériences, craintes et projets avec un regard extérieur et bienveillant.

Son apport ne se limite pas au soutien humain : il porte une lecture complémentaire et exigeante de l’existant, et contribue directement à doper la performance.

Un levier essentiel dans les entreprises familiales

Cette approche est particulièrement pertinente dans les entreprises familiales, où tout ne peut pas toujours être dit ou partagé. Les dynamiques y sont plus complexes, les enjeux émotionnels plus présents, les décisions plus difficiles à objectiver.

Accueillir une personne extérieure à la famille au sein du conseil d’administration garantit le recul indispensable. Libre de toute implication affective, l’administrateur indépendant se positionne résolument du côté de l’entreprise, avec pour seul objectif sa pérennité. Il ose questionner, argumenter et prendre position, même sur les sujets sensibles.

Mettre en œuvre la transmission

Assurer la continuité et la pérennité de l’entreprise : telle est la mission première d’un conseil d’administration. La transmission en est une composante clé, et l’administrateur indépendant y joue un rôle central aux côtés du dirigeant.

Une fois la relation de confiance établie, chef d’entreprise et administrateur indépendant peuvent travailler ensemble sur la transmission — mais aussi sur les projets futurs du dirigeant. Une manière de transformer une fin redoutée en un nouveau chapitre choisi.

Serge REYMOND, APIA Suisse