La Transformation Digitale des PME et ETI : Un Impératif Stratégique au Cœur de la Gouvernance

À l’heure où les crises successives et la volatilité des marchés redessinent les chaînes de valeur mondiales, la transformation numérique s’impose plus que jamais comme un enjeu de survie pour les Petites et Moyennes Entreprises (PME) et les Entreprises de Taille Intermédiaire (ETI).

L’édition 2025 du Baromètre France Num révèle que 78 % des dirigeants de TPE et PME estiment que le numérique représente un bénéfice réel pour leur activité, et 40 % déclarent qu’il permet d’augmenter directement leur chiffre d’affaires. Une dynamique d’accélération massive se profile : selon une étude de la fin 2025, 82 % des PME françaises prévoient d’investir de façon significative dans leur transformation digitale en 2026, avec un budget moyen de 75 000 €, marquant une hausse spectaculaire de 120 % par rapport à 2024.

Cet article, destiné aux dirigeants de PME et ETI, décrypte les enjeux et la méthode de cette mutation indispensable, en s’appuyant rigoureusement sur des données récentes pour garantir les stratégies pérennes de nos entreprises.

De l’automatisation à la transformation : définir le cap stratégique

Il convient en premier lieu de dissiper une confusion fréquente. En 2021, le chercheur Grégory Vial a défini la transformation numérique comme un « changement organisationnel déclenché et façonné par la diffusion à grande échelle des technologies numériques », dont l’aboutissement permet le développement d’une proposition de valeur nouvelle.

Cette définition académique explicite clairement la différence structurelle entre l’automatisation de base et la transformation digitale. L’automatisation se concentre sur l’exécution de tâches spécifiques et répétitives par des machines ou des logiciels (par exemple, la saisie de factures) dans le but d’optimiser la productivité. La transformation digitale, en revanche, implique une refonte globale et systémique des processus métier, du modèle économique et de la culture d’entreprise. Elle englobe la collecte, le traitement et l’analyse des données pour briser les silos organisationnels, intégrer le client dans la co-création de valeur, et permettre une prise de décision stratégique rapide et éclairée.

Les étapes clés pour une mise en place réussie

Sachant qu’une part importante des projets de transformation digitale se heurte à des difficultés d’exécution, une méthodologie rigoureuse s’impose à tous et notamment aux PME et ETI :

1. Définir la vision et auditer l’existant : La transformation commence par une analyse minutieuse des processus pour identifier les points de friction majeure. La vision stratégique doit être dictée par la direction générale et partagée par tous.
2. Structurer la gouvernance et prioriser : Il est indispensable d’établir une feuille de route budgétisée soutenue par une gouvernance claire. Les dirigeants doivent lancer des « quick wins » (victoires rapides) pour démontrer immédiatement la valeur du digital et embarquer les équipes.
3. Choisir les technologies adaptées : Le choix des outils doit répondre aux besoins spécifiques et s’intégrer aux systèmes existants. Aujourd’hui, 37 % des PME rencontrent des difficultés à identifier un prestataire de services numériques compétent.
4. Placer l’humain au centre (Conduite du changement) : La résistance au changement et la culture d’entreprise constituent les principaux défis d’une transformation réussie. L’adhésion s’obtient par la communication et la formation.
5. Déployer progressivement et ajuster : Une approche itérative permet de limiter les risques financiers et opérationnels, tout en mesurant les indicateurs clés de succès (KPIs) et le retour sur investissement (ROI) en temps réel.

Exemple emblématique des places de marché dans le commerce de détail

Aujourd’hui, plus de la moitié des achats en ligne sont réalisés via des places de marché. Cela constitue une opportunité significative, pour une marque présente en eCommerce, d’augmenter considérablement sa visibilité et ses ventes. Un gros site marchand peut enrichir son offre avec des vendeurs tiers et ajouter à son modèle une activité complémentaire de place de marché (Maison du Monde). Enfin un distributeur qui pèse significativement sur son marché peut se muer en entreprise plateforme et couvrir l’ensemble des besoins de ses clients en décuplant son offre (Leroy Merlin). Dans le premier cas, c’est un ajout d’un canal de distribution qu’il faut apprendre à gérer. Dans le deuxième, un distributeur devient centre commercial c’est donc un nouveau métier qu’il faut apprendre et qui impacte le modèle historique, enfin le passage à une entreprise plateforme est un changement organisationnel profond et complet. Une même opportunité, plusieurs manières de l’adresser et, au fond, une évolution de modèle que le digital rend possible en s’affranchissant des limites du monde physique (l’espace et donc l’offre). Selon les cas, la vision, la gouvernance du projet, la conduite du changement, l’investissement à l’entrée, le choix des outils, l’apprentissage progressif, les compétences requises et à terme la proposition puis la création de valeur sur un temps long sont des sujets stratégiques qu’il convient de challenger en Conseil.  

Champ des possibles

Au-delà de l’exemple précédent dans la Vente, le Marketing et l’Expérience Client, la transformation digitale peut et doit irriguer l’ensemble des fonctions de l’entreprise pour en optimiser la performance globale.

Cette révolution numérique touche ainsi :

• Les Finances et la Comptabilité : par l’adoption d’outils d’automatisation des processus (RPA) pour la saisie des factures, la gestion des notes de frais, la clôture comptable ; par la mise en place de systèmes d’analyse financière avancée et de reporting en temps réel, permettant une prise de décision plus rapide et éclairée, et une meilleure gestion des risques…
• La Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) et QHSE (Qualité, Hygiène, Sécurité, Environnement) : avec des plateformes numériques dédiées au suivi des indicateurs RSE, à la gestion des audits de conformité, à la traçabilité des produits pour garantir une chaîne de valeur plus transparente et responsable, et à l’amélioration de la sécurité via l’IoT (Internet des Objets) et l’analyse de données…
• La Production, les Opérations et la Logistique : où l’Industrie 4.0 se concrétise par l’interconnexion des machines (IoT industriel), l’optimisation des chaînes de production grâce à l’intelligence artificielle (IA), l’utilisation de jumeaux numériques pour la simulation, et la gestion des flux logistiques en temps réel (optimisation des tournées, traçabilité avancée)…
• La R&D et l’Innovation : par l’utilisation du “cloud computing” et du “big data” pour accélérer la conception et le prototypage de nouveaux produits ou services, le recours à la simulation numérique et l’intégration des méthodologies Agiles et des plateformes collaboratives…
• Les Achats : grâce à la dématérialisation des processus de commande (e-procurement), l’analyse des dépenses (spend analysis) pour identifier des leviers d’économies, la digitalisation de la gestion des contrats et l’évaluation numérisée des fournisseurs…
• L’Informatique et la Cybersécurité : au cœur de la transformation, ces fonctions sont renforcées par le passage au cloud (SaaS, PaaS, IaaS), l’adoption de pratiques de développement DevOps, et surtout par des solutions de cybersécurité de pointe (IA pour la détection de menaces, zero trust) pour protéger le patrimoine informationnel de l’entreprise…
• Le Juridique : par l’automatisation de la rédaction de documents contractuels, la gestion électronique des preuves et des contentieux, et des outils de veille réglementaire alimentés par l’IA…
• Les Ressources Humaines : par l’automatisation des nombreux processus administratifs RH (paie, congés, déclarations sociales…) qui va, non seulement réduire les coûts de gestion et minimiser les erreurs, mais surtout améliorer la qualité de vie au travail (QVT) de tous les collaborateurs ; cette meilleure QVT influençant positivement le pouvoir d’attraction et de rétention des talents par l’entreprise.

Et que dire, en ces temps de “guerre des talents”, de la transformation des processus de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC), où les outils numériques (plateformes d’e-learning personnalisées, learning experience platforms, analyse prédictive des besoins en compétences) permettent une actualisation et une acquisition de compétences bien plus rapides, ciblées et efficaces, assurant l’adéquation constante des ressources humaines aux évolutions stratégiques de l’entreprise ?

La transformation digitale est donc un levier stratégique pour la compétitivité et la pérennité des PME et ETI.

Bénéfices

Ils sont nombreux, quantitatifs et aussi significatifs.

Citons-en quelques uns observés par des PME et ETI, dans des secteurs variés, qui ont franchi le “rubicon digital” :

• gain de 90€/ha/an en irrigation grâce à une plateforme agro-météo connectée à des stations météo locales
• gains de temps de 40 à 50 % sur la comptabilité grâce à la dématérialisation de processus
• réduction d’erreurs de stock de 75 % via la mise en place d’un ERP associé à l’IA en agro-alimentaire
• amélioration de 42% du MTTR (Mean Time To Repair) en couplant processus de maintenance et Internet des Objets (IoT)
• réduction de 10% des mises au rebut de produits retournés grâce une logistique reverse totalement digitalisée, depuis le consommateur au e-commerçant spécialisé, via ses transporteurs et ses prestataires logistiques
• réduction de 50% du nombre d’échantillons fabriqués en avant-vente dans le secteur de minéraux haut de gamme sur mesure (terrazo, marbre…)
• réduction de 50 % de la durée de projets de construction grâce au Building Information Modeling (BIM) avec maquettes numériques 3D
• …

Freins

Les freins les plus souvent évoqués sont :

• La complexité des solutions qui nécessitent des compétences pointues, souvent rares sur le marché, et aussi – parfois – des développements coûteux.
• Le manque d’agilité général des organisations qui doivent revoir leurs processus, casser les silos et faire collaborer des métiers qui se parlent peu.
• La résistance au changement des équipes qui, face à une mutation de l’exécution contrôlée vers l’analyse de flux automatisés, craignent pour leur travail, leurs compétences et, in fine, leur employabilité.

L’approche vue précédemment permet de circonvenir et éliminer ces obstacles ; notamment par une focalisation sur la gestion du changement qui permet de protéger et développer le capital humain de l’entreprise. 

La foison de solutions technologiques sur étagère permet d’abaisser sensiblement les coûts et leur facilité d’usage croissante d’en augmenter l’accessibilité. La difficulté majeure consiste probablement à sélectionner les plus adaptées.

Conclusion : L’indispensable boussole de l’Administrateur Indépendant

Si les bénéfices d’une transformation numérique réussie sont tangibles (les PME très digitalisées anticipent des gains de CA allant jusqu’à 18 %), et que 250 000 salariés de PME devraient être formés au digital en 2026, la marche à franchir demeure vertigineuse. Face à une forme de complexité technologique croissante, 37 % des dirigeants de PME peinent à trouver les bons prestataires, et nombre d’entre eux se disent freinés par le manque de temps ou de compétences internes.

Dans cet environnement volatil où l’IA générative et les cybermenaces rebattent les cartes, la gouvernance de l’entreprise est la clef de voûte de la réussite. Pour s’orienter, les dirigeants se tournent souvent vers leurs réseaux professionnels (38 %) ou leur expert-comptable (18 %). Cependant, intégrer un administrateur indépendant expert du numérique (tel que promu par le réseau APIA) au sein du conseil d’administration constitue un véritable avantage stratégique.

Détaché du quotidien opérationnel, cet expert apporte la prise de recul vitale. Il challenge la stratégie d’allocation budgétaire, évalue objectivement les risques de cybersécurité, arbitre les investissements technologiques (Cloud, IA), et s’assure que l’humain et la formation demeurent les priorités absolues. Dirigeants, ne naviguez pas à vue : dotez votre gouvernance de cette expertise indépendante, seule garante pour transformer vos lourds défis numériques en une résilience et une performance durables.

Dominique Josse, Jean-Luc Tramoy

APIA Hauts-de-France

La sociologie serait-elle le chaînon manquant de la gouvernance des entreprises ? Un constat de terrain détonne: les apports des sciences sociales restent singulièrement absents des conseils d’administration. Ceux-ci gagneraient en efficacité à appliquer une lecture systémique de leur propre organisation.

En 2011, le regretté sociologue François Dupuy publiait “Lost in Management »(1), un ouvrage de référence démontrant que les problèmes de management ne résident ni dans les personnes, ni dans les processus, mais dans les systèmes que nous créons, le plus souvent sans les avoir pensés. Quinze ans plus tard, il semblerait utile d’appliquer désormais cette
grille de lecture à la gouvernance d’entreprise.

Un décorum souvent sans efficacité
La gouvernance connaît en effet un regain d’intérêt sous l’effet de tendances profondes :
financiarisation accrue de l’économie (PE, VC) et émulation des entreprises familiales, lois de parité (Copé-Zimmermann), multiplication des formations certifiantes (intialement IFA, EMLyon) et évangélisation des PME par des associations d’entrepreneurs, comme APIA pour les PME ou plus récemment Board Project.

Mais sur le terrain, malgré ces efforts, les dirigeants et actionnaires témoignent majoritairement d’interactions en conseil souvent décevantes, voire parfois dysfonctionnelles. Ils errent à la recherche de solutions, plaçant leurs espoirs dans de nouvelles méthodes ou dans le renouvellement du casting idéal. Ce faisant, ils ignorent l’ampleur systémique de leurs difficultés.

Des difficultés intrinsèques

Une première faiblesse tient au choix des membres du conseil, qui ne constituent pas nécessairement une équipe efficace au service de l’entreprise. Les administrateurs familiaux ou financiers s’imposent naturellement mais ils portent toujours un biais d’intérêt, souvent un certain conformisme, parfois un désalignement conférant au désengagement. Quant aux indépendants, recrutés trop classiquement pour leur expertise, ils pensent devoir justifier leur présence par leurs idées métier, au risque d’une posture de « CODIR bis », qui ajoute à la complexité de la direction de l’entreprise plutôt qu’elle ne la résout.

Un second problème, dans les PME, réside dans la faible préparation des réunions elles-mêmes. Consciemment ou non, de nombreux dirigeants manipulent le partage d’informations, souvent tardif ou incomplet, et ils manquent de clarté sur leurs attentes vis-à-vis du conseil. Cela traduit un problème plus profond : l’inutilité du board pour le dirigeant ou une menace sur sa liberté d’action. Réciproquement, les membres ne s’interrogent que trop rarement sur l’environnement qu’ils ont créé: le dirigeant peut-il y demander de l’aide sans se sentir jugé ?

La sociologie du silence

Enfin, cela installe les conditions d’une faible interaction lors des conseils. A regarder la sociologie de ses membres, on comprend qu’un système implicite d’incentives freine l’expression libre de la parole et conduit à une forme de “sleep driving” du conseil :

• l’asymétrie d’informations rend anxieux d’être pris en défaut de compétence ou de compréhension ;
• les freins culturels évitant le malaise de la contradiction, comme la politesse, la déférence au dirigeant, la gratitude à un investisseur ou la peur de déranger ;
• une résignation à ne pas intervenir, si son impact personnel sur l’entreprise est jugé faible, soit par absence de risques (comités consultatifs), soit par absence de gains (faible rémunération ou options) ;
• une crainte à l’inverse des financiers de voir des positions trop interventionnistes consignées en compte-rendu.

In fine, qui est alors en mesure de dire ce qui s’impose, d’expliciter les risques sans biais et de défendre l’intérêt social de l’entreprise de manière vivante?

La piste de l’Indépendant⁽³⁾

Si la ligne de force d’un conseil reste bien sûr la relation du dirigeant avec ses principaux actionnaires, des administrateurs indépendants bien choisis ont un rôle déterminant à jouer pour penser le système à l’œuvre au sein du conseil et veiller à son équilibre. En effet, eux seuls bénéficient en effet de la neutralité et de la distance nécessaires pour mener cette analyse anthropologique, à la suite d’un Dupuy. Pour réussir, ils ont besoin :

• d’avoir une hauteur de vue et une expérience de patron (plutôt que la simple expertise) pour traiter d’égal à égal avec le dirigeant, avec détachement ;
• d’être pleinement motivés pour faire l’effort d’affronter les difficultés et donc de bénéficier d’une reconnaissance matérielle corrélée à la trajectoire de l’entreprise ;
• d’être investi explicitement de la coresponsabilité du bon fonctionnement du conseil, avec une attention sociologique au jeu de chaque membre.

Cette démarche est loin d’être triviale. Le VC Mahendra Ramsinghani⁽²⁾ notait récemment que moins de 10 % des sièges d’indépendants prévus dans les pactes des start-ups américaines étaient effectivement pourvus. Pourtant c’est une approche, plus scientifique et moins anecdotique, qui peut libérer le plein potentiel d’un conseil d’administration – et accessoirement donner plus de satisfaction à ses membres aujourd’hui un peu perdus.

Par Marc Westermann
Entrepreneur, dirigeant et administrateur de PME/ETI dans l’industrie tech, membre d’APIA Alpes et de Board Project.

(1) François Dupuy, Lost in Management, Editions Point
(2) Mahendra Ramsinghani, Startup Boards: Getting the Most Out of Your Board of Directors – Wiley Publisher
(3) l’Administrateur Indépendant, ou INED (Independant Non-Executive Director)

APIA a le plaisir d’annoncer l’élection de Gaëtan de la Brosse à la présidence d’APIA Région Auvergne, pour un mandat d’un an.

Dirigeant d’entreprise pendant plus de 20 ans au sein de l’une des plus grandes enseignes indépendantes de la distribution alimentaire, Gaëtan de La Brosse est aujourd’hui entrepreneur et administrateur indépendant. À travers sa structure, il accompagne des dirigeants dans leurs réflexions stratégiques, leurs projets de transformation et leur gouvernance.

Dans la continuité de l’action menée par Laurent Etellin, qu’il remercie pour son engagement, Gaëtan de La Brosse souhaite poursuivre le développement d’APIA Région Auvergne et renforcer la sensibilisation des dirigeants aux bénéfices d’une gouvernance ouverte.

Convaincu, par son propre parcours, que l’intégration d’un administrateur professionnel indépendant est un levier clé de pérennité, de vision stratégique et d’anticipation des risques, il œuvre pour des dirigeants moins isolés et des organisations plus robustes.

L’objectif n’est pas bien sûr de prôner l’absence de gouvernance en PME comme mode de fonctionnement viable, mais de mettre en évidence en creux tous les bénéfices directs et induits dont une PME sans gouvernance se prive. On évoquera ici tout spécialement le cas des PME entre 2 et 10M€ de CA, qui sont souvent un « angle mort » de la gouvernance PME et des priorités de l’administrateur indépendant (AI). Ce qui ne préjuge d’ailleurs en rien de l’acuité des besoins. Ils sont peut-être plus souvent « sous le radar » et moins souvent évoqués auprès du dirigeant.

Une PME si ordinaire…

C’est un lieu commun de dire que le dirigeant de PME est un être seul. Solitude contrainte, la taille de la PME autorise rarement la présence de plusieurs cadres de bon niveau. Solitude subie, le dirigeant de PME étant souvent plongé dans l’opérationnel, et ne réservant que peu de temps à des contacts professionnels hors de la sphère de son entreprise (salons professionnels, organisations syndicales, formations…). Solitude parfois aussi comme conséquence d’un style de gestion directif, voire autocrate, en tout cas ne libérant pas la parole des collaborateurs. Que ce style soit hérité, choisi, ou se soit simplement installé au fil du temps ne change rien à l’affaire.

Le conseil d’administration, quand il est prévu dans les statuts et qu’il ne se tient pas que sur le papier, est souvent réduit à une procédure purement administrative de signature de documents. Dans les PME familiales, les héritiers de deuxième ou troisième génération, souvent éloignés par leurs propres activités professionnelles de l’environnement de l’entreprise, ne peuvent que rarement apporter une valeur ajoutée significative. Et nous ne mentionnerons pas la propension à parfois confondre conseil d’administration et conseil de famille…

Alors, un être seul le dirigeant de PME ? Pas tout à fait cependant : ce dirigeant fait appel à des prestataires de service généralement de bonne qualité, experts-comptables, juristes, organismes normatifs… Rien bien sûr ne s’oppose à cette démarche. Le seul danger, venant de personnes qui sont des techniciens compétents d’une partie de l’activité de l’entreprise (et souvent de fonctions support), est qu’elles ne voient l’entreprise qu’à travers le prisme de leur métier, et que le dirigeant, surtout si ces personnes sont en situation d’interlocuteur quasi monopolistique, ne finisse par perdre la vision d’ensemble, voire le goût de la dimension stratégique de la prise de décision. Pour peu que notre dirigeant cultive avec ces interlocuteurs techniques ses domaines de prédilection, en négligeant ses zones d’ombre, on imagine aisément que des domaines réputés stratégiques pour l’entreprise ne soient que rarement abordés, et que les décisions n’y soient pas prises.

A supposer qu’une PME ressemble même de manière approximative à la description qui en a été faite, en quoi un administrateur indépendant, partie prenante d’une gouvernance élargie, pourrait-il changer la donne ? On donnera ici quelques exemples d’effets directs et indirects que peut apporter la présence d’un AI au sein d’une structure de gouvernance en PME.

Les effets directs

Augmentation des compétences : un AI ne se recrute ni comme un clone du dirigeant, ni nécessairement dans le secteur d’activité de l’entreprise. Nous recommandons en revanche vivement chez APIA Administrateurs Professionnels Indépendants Associés que ses compétences (savoir-faire et savoir-être) soient compatibles et complémentaires avec celles de l’entreprise, et qu’elles correspondent à un besoin identifié de l’entreprise au moment du recrutement. L’AI contribue à l’augmentation des compétences dont dispose l’entreprise par celles qu’il apporte en propre, par son réseau, et par l’effet stimulant qu’il exerce auprès de ses collègues du CA (conseil d’administration). L’entreprise se trouve ainsi mieux armée pour prendre des décisions, notamment stratégiques, le dirigeant peut s’appuyer sur les questionnements et les avis du CA pour conforter son processus de décision.

Structuration et accélération du temps : l’AI siège au sein d’une structure de gouvernance PME formalisée, récurrente : le CA, ou à défaut, un comité stratégique, d’orientation, des sages, etc.. Ce CA donne un rythme à la vie de la PME qui est sinon parfois une suite d’événements opérationnels, seulement rythmés par la saisonnalité des affaires ou la récurrence d’un salon professionnel. Ainsi, le CA structure le temps, l’espace, et les données qui y sont présentées. Il exerce une certaine pression à la production de données et à la réalisation de décisions arrêtées au cours du dernier CA, et qui seraient sinon éventuellement restées lettre morte ou auraient été repoussées. Sans parler dès la mise en place de la gouvernance de comités d’audit, des rémunérations, etc., la simple présence d’un événement récurrent auquel participe une personne étrangère à l’entreprise, l’AI, peut structurer fortement l’entreprise, donner des objectifs et des « deadlines » concrètes en développant le sentiment d’urgence.

Elargissement du champ de vision, et rétrécissement des marges d’incertitude lors de la prise de décision : les points à l’ordre du jour, les données demandées, produites, doivent permettre de traiter l’ensemble des sujets significatifs pour l’entreprise, y compris ceux auparavant situés dans les zones d’ombre du dirigeant, ou des thèmes où la procrastination était de rigueur… On peut par exemple évoquer la gestion des risques, la gestion prévisionnelle des compétences et des effectifs, l’impact prévisible de bouleversements majeurs comme l’IA, voire la question rarement ouvertement abordée de la succession du dirigeant. Ainsi, paradoxalement, un CA élargit globalement le champ de vision de l’entreprise, multiplie les critères à prendre en compte pour trancher, et en même temps facilite cette décision par réduction des zones d’incertitude. Les décisions peuvent ainsi se prendre plus sereinement et, partant, plus rapidement.

Les effets indirects

Par nature moins immédiats, moins facilement mesurables aussi, les effets indirects sont au moins aussi importants pour la PME :

Professionnalisation par ruissellement : Que l’AI siège au sein d’un CA préexistant ou d’une structure créée ex-nihilo, il va déployer beaucoup de pédagogie pour intégrer, intéresser, faire participer, et finalement faire apporter de la valeur ajoutée aux autres membres. A ce sujet, les effets croisés et cumulatifs de l’action de 2 AI au sein du même CA sont particulièrement intéressants à observer. Et l’effet ne se limite pas aux seuls membres du CA. Cela vaut de la même manière pour les équipes internes, qui seront la plupart du temps sollicitées pour produire de l’information mise à disposition du CA. Les équipes s’habitueront ici aussi à manier des concepts nouveaux de gestion, à produire rapidement de la donnée, voire à anticiper, développer de nouvelles analyses etc. De même, et notamment pour les postes réputés stratégiques au sein de l’entreprise, le CA peut demander l’établissement de fiches de postes, d’un profil souhaité du futur collaborateur etc. On peut en attendre une meilleure adéquation du recruté aux exigences actuelles et futures du poste. Il y a ainsi un effet indirect mais bien visible de ruissellement de la compétence apportée par le CA sur l’ensemble de l’entreprise.

S’habituer à raisonner en termes stratégiques : le CA peut rapidement se transformer en lieu où les participants, y compris le dirigeant, prennent de la hauteur par rapport à l’événement purement opérationnel (« stagnation du CA » ou « pression sur les marges », à titre d’illustration), intègrent à leur raisonnement les attentes et aspirations du marché, la structure et les évolutions de la concurrence, les modifications réglementaires, sociétales, voire des évolutions externes au secteur ou au marché, mais qui pourraient devenir source d’inspiration. Ne négligeons pas ici la force des outils méthodologiques (Matrice BCG, Porter, etc.) liés à la réflexion stratégique, qui appliqués à la PME, permettent souvent de révéler une réalité bien différente de la perception quotidienne. Introduire progressivement ce mode de raisonnement en PME au sein du CA, c’est réussir à dépasser le cas d’école, c’est questionner la reproduction mécanique des recettes éprouvées, c’est mettre en doute la « linéarité aménagée », c’est finalement questionner avec profit des évolutions pour prendre des décisions plus solides. Et le dirigeant, de retour dans le quotidien, développera bien évidemment également un autre niveau d’exigence auprès de ses collaborateurs. Là aussi, diffusion vertueuse par porosité des méthodes mises en œuvre au CA entre administrateurs.

Libérer la parole et les énergies : les méthodes mises en œuvre par l’AI au sein du CA ne sont jamais celles de l’affirmation péremptoire d’une vérité, ni de la décision qu’il faudrait prendre opérationnellement. Les décisions opérationnelles continuent d’appartenir pleinement à l’équipe de direction, de même d’ailleurs que la définition de la stratégie. L’AI questionne, se renseigne, pose la question d’alternatives éventuelles. Il intervient rarement avec le point de vue de l’expert, au sein du CA, il n’existe aucun domaine réservé dont seraient exclus certains administrateurs, personne ne peut se prévaloir d’une compétence qui écraserait celle des autres et en tout cas, s’il devait néanmoins en disposer, il ferait bien de n’en point faire étalage et de laisser chaque avis s’exprimer. Les désaccords peuvent aussi s’exprimer, et dans les cas extrêmes, l’AI privilégiera la démission du CA plutôt que d’entériner volens nolens des décisions qu’il n’approuve pas. Le style, on le voit, est tout différent du rapport de subordination qui peut exister en entreprise, ou le collaborateur hésitera souvent à s’opposer à son dirigeant, et bien sûr à mettre son poste en jeu. Néanmoins, cette liberté de ton qui est de règle au CA -en tout respect de la personne bien évidemment- peut là aussi diffuser dans l’entreprise, et un dirigeant qui quitte une session de CA où les avis le cas échéant divergents se sont exprimés avec sérénité, où la décision finalement prise s’en est trouvée améliorée, ne pourra qu’être plus ouvert à une objection soulevée par un salarié. Et celui-ci s’en trouvera certainement encouragé à exprimer plus souvent et plus ouvertement son opinion, de faire part de ses suggestions. Le tout pour le plus grand bien de l’entreprise.

Une PME sans gouvernance structurée n’est bien sûr pas une PME sans gouvernail. En revanche, les expériences de grand timonier seul à la barre ont rarement débouché sur des résultats probants. Les effets directs de la mise en place d’une gouvernance structurée en PME, avec CA et un ou plusieurs AI ne sont je crois plus à démontrer. Nous en sommes en tout cas chez APIA parfaitement convaincus. En PME de 2 à 10M€ de CA, auxquelles je me référais plus particulièrement dans cet article, la mise en place d’une gouvernance structurée se double d’un effet indirect particulièrement sensible et rapide : la taille de la structure, l’accessibilité générale du dirigeant, le petit nombre d’interlocuteurs font que cette diffusion indirecte peut être très efficace. Les avantages de mettre en place un AI s’en trouvent ainsi sensiblement renforcés !

Emmanuel Bonnet

APIA EST

APIA Administrateurs Professionnels Indépendants Associés, l’association nationale des administrateurs indépendants des PME-ETI et start-up, annonce une nouvelle présidence pour la région Méditerranée : Priscilla Dousse est élue Présidente d’APIA Méditerranée pour un mandat d’un an. Elle sera secondée par Cécile Deleuze Serrus, élue Vice-Présidente.

Priscilla Dousse est une dirigeante expérimentée avec une double expertise en Direction Générale et en Ressources Humaines, notamment dans des entreprises industrielles internationales innovantes. Engagée dans l’écosystème économique de la région, elle est administratrice indépendante d’une ETI indépendante dans le secteur pharmaceutique.

Dans la continuité de sa prédécesseur Nathalie Thevenon Clere, Priscilla Dousse « souhaite convaincre les entreprises de l’intérêt de la mise en place d’une gouvernance ouverte et structurée pour leur développement durable, en s’appuyant sur les ressources et services APIA, et sur le collectif des administrateurs indépendants dirigeants, sélectionnés et formés par l’association ».

Voir le communiqué de presse