Quelle gouvernance pour faire face aux enjeux stratégiques de l’entreprise ?

Dans son parcours, une entreprise connaît invariablement différents cycles:

• l’étape de sa construction qui peut être parfois longue et laborieuse;
• l’ère de son développement pour renforcer la taille critique et asseoir son futur;
• les périodes d’inflexions stratégiques en fonction de l’évolution de ses marchés et de son environnement concurrentiel .

L’entreprise peut aussi devoir faire face à des situations plus agitées de crise de croissance ou de rupture inattendue de ses grands équilibres économiques et financiers suite à des évènements difficiles à anticiper (l’explosion actuelle des coûts énergétiques en est un bon exemple). Elle peut décider de grandir par croissance externe et modifier en conséquence en profondeur ses structures de management.

Ce ne sont que quelques exemples de la vie complexe de toute entreprise pour se frayer un chemin répondant au mieux à son intérêt social, où se conjuguent intérêt des associés, cohérence avec le projet d ‘entreprise et valeur pour les parties prenantes.

Il revient à la gouvernance de prendre les bonnes décisions pour en assurer sa pérennité. Mais trop souvent le dirigeant est seul pour faire face à toutes les questions opérationnelles et stratégiques de son organisation. Et parfois l’arrivée de nouveaux actionnaires bouscule le schéma de prise de décisions obligeant à adapter les organes de gouvernance.

L’intégration d’un ou plusieurs administrateurs indépendants peut s’avérer décisive pour franchir les nombreux obstacles de la vie d’une entreprise. Le regard externe permet souvent aux dirigeants plus opérationnels de prendre le recul nécessaire dans les situations difficiles.

La question est de savoir s’il existe une gouvernance type permettant de faire face à tous les enjeux potentiels et souvent imprévus ; sans doute non, les compétences requises n’étant pas toujours les mêmes en fonction des situations et du cycle de vie de l’entreprise.

Ayant la chance de participer à plusieurs conseils d’administration d’entreprises de taille et de maturité différentes, je mesure combien une bonne gouvernance adaptée aux circonstances est déterminante pour le succès de l’entreprise.

C’est bien sûr au chef d’entreprise en premier lieu de définir les compétences attendues tant du côté de son équipe opérationnelle que de son comité stratégique ou conseil d’administration. C’est lui qui a la meilleure lecture des challenges à venir pour son entreprise. Cela n’exclue pas qu’il puisse s’appuyer sur son équipe pour mieux analyser les enjeux ou faire appel à un conseil extérieur pour prendre les bonnes décisions.

Les actionnaires externes quand ils existent imposent parfois leurs choix et les équilibres humains sont alors plus difficiles à construire. Il n’y a pas de gouvernance idéale mais il est important pour le chef d’entreprise de se poser régulièrement la question de l’efficacité de sa structure :

• l’organisation de mes différentes instances est-elle optimum ?
• ai-je les bonnes compétences autour de moi compte tenu des enjeux de mon entreprise?
• l’alignement de mes administrateurs et de mes équipes de management sur les objectifs est-il suffisant ?
• partagent-ils la même appétence au risque ?
• comment faire pour rendre mon dispositif plus efficace?

L’auto évaluation des organes de gouvernance est un outil souvent indispensable pour en améliorer la performance ; tout en ayant la modestie de reconnaître que l’organisation idéale n’existe pas et qu’il s’agit simplement par petites touches d’apporter quelques progrès au dispositif.

Le bon questionnement et l’implication de tous les membres de la gouvernance dans le processus permettent aussi de renforcer l’esprit collectif, facteur souvent clef de la réussite.

De ce point de vue, la présence d’administrateurs indépendants pour animer la réflexion est souvent déterminante ; sachant là aussi que le profil des administrateurs indépendants doit être adapté aux situations rencontrées. En d’autres termes, un administrateur indépendant peut avoir le bon profil pour une entreprise et moins pour une autre.

C’est d’ailleurs une des richesses d’APIA que de disposer d’un vivier important de dirigeants avec des profils variés et adaptés aux besoins particuliers des entreprises à la recherche de compétences au sein de leurs organes de gouvernance.

Daniel Chéron, APIA Auvergne