Découvrez le témoignage de Philippe PASQUIER, Directeur Général de LEA COMPOSITES.
Auteur/autrice : apia apia
L’IFA a publié la première édition de l’Observatoire des pratiques de gouvernance des ETI, réalisé en partenariat avec APIA. Cette synthèse propose un état des lieux inédit sur la manière dont les entreprises de taille intermédiaire françaises structurent leurs instances de direction. A travers l’analyse des 155 entreprises, l’étude met en lumière la diversité des modèles, opposant la rigueur des standards réglementaires pour les ETI cotées à la liberté statutaire et au choix volontaire de la collégialité qui caractérisent les ETI non cotées. Elle explore également les leviers de professionnalisation, tels que le recours à l’administrateur indépendant, tout en soulignant les défis majeurs qui restent à relever, notamment sur le sujet crucial de la transmission.
Découvrez nos dernier cahiers APIA parus
Communiquer c’est bien pour notre association et quoi de mieux que de communiquer sur mon enthousiasme face à cette fonction d’administrateur indépendant pour la bonne gouvernance des entreprises.
D’abord la cause est juste, les entreprises PME-ETI sont le maillage économique fondamental de la France. Les entreprises sont dirigées par des hommes et des femmes, que l’on qualifie d’entrepreneurs en identifiant leur fonction à une qualité humaine essentielle. En effet que serait devenu le monde si aucun d’entre nous depuis des générations n’avait entrepris à quelque époque que ce soit ?
Donc en rentrant à NAI en 2019 après m’être préparée par le biais du certificat IFA – Sciences Po, j’avais le sentiment de commencer une troisième partie de ma carrière en embrassant une cause tournée vers l’aide de l’autre.
Cette première étape difficile et réclamant beaucoup de travail m’a été essentielle pour changer de rôle. La différence est fondamentale entre la fonction de dirigeant et celle de membre d’un comité stratégique ou d’un conseil d’administration.
D’un côté ce sont les décisions de tous les jours et le résultat attendu chaque année qui dictent l’action. De l’autre c’est l’empathie, le questionnement, l’appel à son expérience, la prise de recul, la mesure du risque qui est le moteur. il faut un choc pour opérer ce changement et cette formation permet de le comprendre.
Ensuite, face à cette nouvelle position, souvent abordée dans une phase de la vie professionnelle où la réussite est là et l’assurance dans ses jugements, ses valeurs, confirmée ; il faut se mettre dans une position nouvelle de challenger pour affronter la saine concurrence de toutes les personnes qui ont le même objectif et qui par définition et par situation ont de sérieux atouts pour le faire valoir.
Il faut à ce moment-là faire la différence pour parler juste et emporter l’adhésion du dirigeant qui recrute un administrateur indépendant au moment des entretiens de sélection.
Comme un acteur, le plus sûr moyen d’y arriver est se mettre dans la peau de son nouveau rôle. Mais comment le faire ? Et bien l’association à laquelle nous avons adhéré a d’importants besoins pour assurer le recrutement de ses membres, les former et glaner de la part des dirigeants du monde économique intéressés et désireux d’améliorer leur gouvernance des offres de mandat qui sont la raison d’être de l’association.
Me concernant j’ai été accueilli en Normandie par quelques membres du bureau de l’association normande NAI qui m’ont dit : “François, on a du travail pour toi !”
Quel bonheur moi qui venais de quitter ma société et qui me retrouvait devant le vide existentiel d’une retraite où la chute de l’adrénaline quotidienne de l’entrepreneur représente un vide considérable.
J’ai trouvé là la possibilité de transmettre mon expérience entrepreneuriale à des chefs d’entreprises bien souvent très seuls devant les difficultés.
Coopté membre actif puis membre du bureau de NAI, quand le président en exercice m’a fait part de son évolution, il m’a sollicité en 2020 pour prendre la présidence de l’association en Normandie.
Et là un océan de besoins et de contacts à satisfaire et à organiser de manière bienveillante et totalement désintéressée sauf l’objectif en filigrane de devenir vraiment administrateur indépendant.
Et là se sont succédés réunions, entretiens de sélection pour recruter de nouveaux membres, organisation d’auto-formation, participation à la rédaction d’un cahier APIA, organisation de diners débats en Normandie, recherche et accompagnement de partenaires et présidence d’assemblée générale de NAI. Tout cela pendant 6 années intenses au terme desquelles j’ai laissé par volonté de penser à l’avenir la responsabilité de notre organisation à un nouveau président au 1er janvier 2026. Je voudrai insister sur le rôle évangélisateur qu’il faut jouer en profitant et recherchant même à chaque occasion qui se présente de vanter la bonne décision pour un entrepreneur de se doter d’une bonne gouvernance et d’un administrateur indépendant.
Et comme par hasard, mais ce n’est pas le hasard, je me suis lancé dans des candidatures proposées par les entreprises normandes et d’autres régions et ai obtenu mon premier mandat après plusieurs entretiens quelques fois réussis mais aussi parfois insatisfaisants. Ces mandats au nombre de 3 aujourd’hui, contribuent par leur intensité à mon activité professionnelle actuelle travaillant pour le plaisir avec de jeunes chefs d’entreprises, beaucoup plus jeunes que moi à la vie leurs entreprises et en les aidant à y voir clair sur leur avenir, leur stratégie, leurs équipes et finalement le sens de la vie professionnelle qu’ils souhaitaient. Être administrateur épanoui dans une ETI est d’abord de mon expérience un rôle humain, de dialogue, de disponibilité, de réflexion et de transmission d’expérience pour éclairer un peu la très difficile tâche des dirigeants de 2026.
Et tout ceci s’est construit en partant sincèrement à la découverte de tout un écosystème associatif fait de personnalités qui ont la particularité d’être fiables, très agréables à travailler et pleines de désir de tenir les engagements pris.
Alors je ne peux que recommander aux membres plus récents ou à ceux qui envisagent de devenir administrateur indépendamment de s’engager à fond dans la vie de l’association qui en échange et comme par magie rendra au centuple ce qu’ils recherchent à travers les missions obtenues auprès de jeunes chefs d’entreprises.
Bon vent à tous.
François LEFORESTIER
Découvrez le témoignage de Caroline SCHILDT, Directrice de la Transition durable et Membre du Directoire de Picoty.
Genoskin, entreprise de biotechnologie, basée en France à Toulouse, et aux Etats-Unis à Salem MA, annonce le renforcement de sa gouvernance avec l’intégration au sein de son Conseil d’Administration de Fabrice Bouteille, administrateur indépendant, membre APIA.
Créée en 2011 à Toulouse, Genoskin développe des solutions innovantes fondées sur une technologie brevetée permettant de maintenir « vivants » des échantillons de tissus humains (notamment de peau). Grâce à son expertise unique en biologie cutanée et en immunologie, l’entreprise transforme le développement de médicaments, de dispositifs médicaux, de produits cosmétiques et de soins personnels en générant des données immunologiques pertinentes pour l’humain. Cette approche permet de réaliser des tests cutanés ou des injections en conditions réelles, sans recourir à l’expérimentation animale, tout en répondant aux nouvelles exigences réglementaires, telles que la FDA Modernization Act 2.0 et 3.0 ainsi que le European Biotech Act.
Dans les trois prochaines années, plus de 50 000 PME de plus de 10 salariés seront transmises en France. (Source Bpifrance)
Derrière ce chiffre, une réalité simple mais souvent sous-estimée :
👉 pour la grande majorité des dirigeants, la cession est une expérience unique.
Dans 99 % des cas, on ne vend son entreprise qu’une seule fois.
Et c’est sans doute la décision la plus structurante d’une vie professionnelle.
Une opération stratégique… qui ne s’improvise pas
Une cession réussie ne se joue pas au moment de la mise sur le marché.
Elle se construit bien en amont.
Idéalement, la préparation commence trois ans avant la transaction.
Un an constitue un minimum — souvent trop court pour traiter les sujets de fond.
Car un acquéreur n’achète pas uniquement une performance passée.
Il évalue avant tout une capacité à durer, à se transmettre et à se développer sans dépendance excessive à son dirigeant.
De la performance… à la transmissibilité
La différence entre une entreprise “vendable” et une entreprise “bien valorisée” tient à quelques facteurs structurants :
- la capacité à fonctionner sans dépendance critique au dirigeant
- la solidité et l’autonomie de l’équipe de management
- la fiabilité des processus et des indicateurs
- la maîtrise des risques (clients, marchés, juridiques, sociaux, IT…)
À défaut, le marché sanctionne rapidement ces fragilités :
👉 un risque homme-clé peut entraîner une décote de 20 à 30 %.
Une dimension souvent oubliée : le dirigeant lui-même
Préparer une cession, c’est aussi se préparer personnellement.
👉 Que vais-je faire après ? Comment préserver un équilibre de vie, un rôle, une utilité ?
Sans réflexion anticipée, beaucoup de dirigeants font face à un vide brutal après la cession :
perte de repères, de rythme, de lien social.
Réussir une transmission, c’est donc aussi réussir son “après”.
Le choix du repreneur : une décision structurante
Toutes les cessions ne se ressemblent pas. Et tous les repreneurs n’ont pas les mêmes objectifs.
- industriel : logique de synergies et d’intégration
- fonds d’investissement : logique de structuration et de performance
- équipe de management (MBO/MBI) : logique de continuité
- repreneur individuel : logique entrepreneuriale
👉 Le bon choix dépend autant du projet du dirigeant que de celui de l’entreprise.
La gouvernance : un levier souvent sous-exploité
Dans ce contexte, la mise en place d’une gouvernance structurée (type APIA) prend tout son sens.
Elle permet de :
- piloter dans la durée la préparation de la cession, avec méthode et discipline
- prendre du recul, challenger les évidences et poser les bonnes questions
- anticiper les attentes des acquéreurs et leurs critères de décision
Mais surtout, elle contribue directement à la création de valeur.
En travaillant en amont sur :
- la qualité et la récurrence des revenus
- la réduction des risques
- la maîtrise des coûts et des marges
👉 et en construisant une equity story lisible, cohérente et crédible
Notre retour d’expérience
Les membres d’APIA (Administrateurs Professionnels Indépendants Associés) sont tous des dirigeants ou d’anciens dirigeants, dont la plupart ont été directement confrontés aux enjeux de transmission et de cession d’entreprise.
Une conviction s’impose au fil des expériences :
👉 les cessions réussies sont rarement les plus opportunistes…mais les mieux préparées.
Et vous ?
La question n’est pas tant de savoir si vous allez céder votre entreprise…
mais quand et dans quelles conditions.
📅 Nous aurons le plaisir d’échanger sur ces sujets prochainement à Lyon avec APIA.
👉 Et si la réflexion est déjà engagée de votre côté, nous serons ravis d’en discuter.
APIA Rhône.
La Transformation Digitale des PME et ETI : Un Impératif Stratégique au Cœur de la Gouvernance
À l’heure où les crises successives et la volatilité des marchés redessinent les chaînes de valeur mondiales, la transformation numérique s’impose plus que jamais comme un enjeu de survie pour les Petites et Moyennes Entreprises (PME) et les Entreprises de Taille Intermédiaire (ETI).
L’édition 2025 du Baromètre France Num révèle que 78 % des dirigeants de TPE et PME estiment que le numérique représente un bénéfice réel pour leur activité, et 40 % déclarent qu’il permet d’augmenter directement leur chiffre d’affaires. Une dynamique d’accélération massive se profile : selon une étude de la fin 2025, 82 % des PME françaises prévoient d’investir de façon significative dans leur transformation digitale en 2026, avec un budget moyen de 75 000 €, marquant une hausse spectaculaire de 120 % par rapport à 2024.
Cet article, destiné aux dirigeants de PME et ETI, décrypte les enjeux et la méthode de cette mutation indispensable, en s’appuyant rigoureusement sur des données récentes pour garantir les stratégies pérennes de nos entreprises.
De l’automatisation à la transformation : définir le cap stratégique
Il convient en premier lieu de dissiper une confusion fréquente. En 2021, le chercheur Grégory Vial a défini la transformation numérique comme un « changement organisationnel déclenché et façonné par la diffusion à grande échelle des technologies numériques », dont l’aboutissement permet le développement d’une proposition de valeur nouvelle.
Cette définition académique explicite clairement la différence structurelle entre l’automatisation de base et la transformation digitale. L’automatisation se concentre sur l’exécution de tâches spécifiques et répétitives par des machines ou des logiciels (par exemple, la saisie de factures) dans le but d’optimiser la productivité. La transformation digitale, en revanche, implique une refonte globale et systémique des processus métier, du modèle économique et de la culture d’entreprise. Elle englobe la collecte, le traitement et l’analyse des données pour briser les silos organisationnels, intégrer le client dans la co-création de valeur, et permettre une prise de décision stratégique rapide et éclairée.
Les étapes clés pour une mise en place réussie
Sachant qu’une part importante des projets de transformation digitale se heurte à des difficultés d’exécution, une méthodologie rigoureuse s’impose à tous et notamment aux PME et ETI :
- Définir la vision et auditer l’existant : La transformation commence par une analyse minutieuse des processus pour identifier les points de friction majeure. La vision stratégique doit être dictée par la direction générale et partagée par tous.
- Structurer la gouvernance et prioriser : Il est indispensable d’établir une feuille de route budgétisée soutenue par une gouvernance claire. Les dirigeants doivent lancer des « quick wins » (victoires rapides) pour démontrer immédiatement la valeur du digital et embarquer les équipes.
- Choisir les technologies adaptées : Le choix des outils doit répondre aux besoins spécifiques et s’intégrer aux systèmes existants. Aujourd’hui, 37 % des PME rencontrent des difficultés à identifier un prestataire de services numériques compétent.
- Placer l’humain au centre (Conduite du changement) : La résistance au changement et la culture d’entreprise constituent les principaux défis d’une transformation réussie. L’adhésion s’obtient par la communication et la formation.
- Déployer progressivement et ajuster : Une approche itérative permet de limiter les risques financiers et opérationnels, tout en mesurant les indicateurs clés de succès (KPIs) et le retour sur investissement (ROI) en temps réel.
Exemple emblématique des places de marché dans le commerce de détail
Aujourd’hui, plus de la moitié des achats en ligne sont réalisés via des places de marché. Cela constitue une opportunité significative, pour une marque présente en eCommerce, d’augmenter considérablement sa visibilité et ses ventes. Un gros site marchand peut enrichir son offre avec des vendeurs tiers et ajouter à son modèle une activité complémentaire de place de marché (Maison du Monde). Enfin un distributeur qui pèse significativement sur son marché peut se muer en entreprise plateforme et couvrir l’ensemble des besoins de ses clients en décuplant son offre (Leroy Merlin). Dans le premier cas, c’est un ajout d’un canal de distribution qu’il faut apprendre à gérer. Dans le deuxième, un distributeur devient centre commercial c’est donc un nouveau métier qu’il faut apprendre et qui impacte le modèle historique, enfin le passage à une entreprise plateforme est un changement organisationnel profond et complet. Une même opportunité, plusieurs manières de l’adresser et, au fond, une évolution de modèle que le digital rend possible en s’affranchissant des limites du monde physique (l’espace et donc l’offre). Selon les cas, la vision, la gouvernance du projet, la conduite du changement, l’investissement à l’entrée, le choix des outils, l’apprentissage progressif, les compétences requises et à terme la proposition puis la création de valeur sur un temps long sont des sujets stratégiques qu’il convient de challenger en Conseil.
Champ des possibles
Au-delà de l’exemple précédent dans la Vente, le Marketing et l’Expérience Client, la transformation digitale peut et doit irriguer l’ensemble des fonctions de l’entreprise pour en optimiser la performance globale.
Cette révolution numérique touche ainsi :
- Les Finances et la Comptabilité : par l’adoption d’outils d’automatisation des processus (RPA) pour la saisie des factures, la gestion des notes de frais, la clôture comptable ; par la mise en place de systèmes d’analyse financière avancée et de reporting en temps réel, permettant une prise de décision plus rapide et éclairée, et une meilleure gestion des risques…
- La Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) et QHSE (Qualité, Hygiène, Sécurité, Environnement) : avec des plateformes numériques dédiées au suivi des indicateurs RSE, à la gestion des audits de conformité, à la traçabilité des produits pour garantir une chaîne de valeur plus transparente et responsable, et à l’amélioration de la sécurité via l’IoT (Internet des Objets) et l’analyse de données…
- La Production, les Opérations et la Logistique : où l’Industrie 4.0 se concrétise par l’interconnexion des machines (IoT industriel), l’optimisation des chaînes de production grâce à l’intelligence artificielle (IA), l’utilisation de jumeaux numériques pour la simulation, et la gestion des flux logistiques en temps réel (optimisation des tournées, traçabilité avancée)…
- La R&D et l’Innovation : par l’utilisation du “cloud computing” et du “big data” pour accélérer la conception et le prototypage de nouveaux produits ou services, le recours à la simulation numérique et l’intégration des méthodologies Agiles et des plateformes collaboratives…
- Les Achats : grâce à la dématérialisation des processus de commande (e-procurement), l’analyse des dépenses (spend analysis) pour identifier des leviers d’économies, la digitalisation de la gestion des contrats et l’évaluation numérisée des fournisseurs…
- L’Informatique et la Cybersécurité : au cœur de la transformation, ces fonctions sont renforcées par le passage au cloud (SaaS, PaaS, IaaS), l’adoption de pratiques de développement DevOps, et surtout par des solutions de cybersécurité de pointe (IA pour la détection de menaces, zero trust) pour protéger le patrimoine informationnel de l’entreprise…
- Le Juridique : par l’automatisation de la rédaction de documents contractuels, la gestion électronique des preuves et des contentieux, et des outils de veille réglementaire alimentés par l’IA…
- Les Ressources Humaines : par l’automatisation des nombreux processus administratifs RH (paie, congés, déclarations sociales…) qui va, non seulement réduire les coûts de gestion et minimiser les erreurs, mais surtout améliorer la qualité de vie au travail (QVT) de tous les collaborateurs ; cette meilleure QVT influençant positivement le pouvoir d’attraction et de rétention des talents par l’entreprise.
Et que dire, en ces temps de “guerre des talents”, de la transformation des processus de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC), où les outils numériques (plateformes d’e-learning personnalisées, learning experience platforms, analyse prédictive des besoins en compétences) permettent une actualisation et une acquisition de compétences bien plus rapides, ciblées et efficaces, assurant l’adéquation constante des ressources humaines aux évolutions stratégiques de l’entreprise ?
La transformation digitale est donc un levier stratégique pour la compétitivité et la pérennité des PME et ETI.
Bénéfices
Ils sont nombreux, quantitatifs et aussi significatifs.
Citons-en quelques uns observés par des PME et ETI, dans des secteurs variés, qui ont franchi le “rubicon digital” :
- gain de 90€/ha/an en irrigation grâce à une plateforme agro-météo connectée à des stations météo locales
- gains de temps de 40 à 50 % sur la comptabilité grâce à la dématérialisation de processus
- réduction d’erreurs de stock de 75 % via la mise en place d’un ERP associé à l’IA en agro-alimentaire
- amélioration de 42% du MTTR (Mean Time To Repair) en couplant processus de maintenance et Internet des Objets (IoT)
- réduction de 10% des mises au rebut de produits retournés grâce une logistique reverse totalement digitalisée, depuis le consommateur au e-commerçant spécialisé, via ses transporteurs et ses prestataires logistiques
- réduction de 50% du nombre d’échantillons fabriqués en avant-vente dans le secteur de minéraux haut de gamme sur mesure (terrazo, marbre…)
- réduction de 50 % de la durée de projets de construction grâce au Building Information Modeling (BIM) avec maquettes numériques 3D
- …
Freins
Les freins les plus souvent évoqués sont :
- La complexité des solutions qui nécessitent des compétences pointues, souvent rares sur le marché, et aussi – parfois – des développements coûteux.
- Le manque d’agilité général des organisations qui doivent revoir leurs processus, casser les silos et faire collaborer des métiers qui se parlent peu.
- La résistance au changement des équipes qui, face à une mutation de l’exécution contrôlée vers l’analyse de flux automatisés, craignent pour leur travail, leurs compétences et, in fine, leur employabilité.
L’approche vue précédemment permet de circonvenir et éliminer ces obstacles ; notamment par une focalisation sur la gestion du changement qui permet de protéger et développer le capital humain de l’entreprise.
La foison de solutions technologiques sur étagère permet d’abaisser sensiblement les coûts et leur facilité d’usage croissante d’en augmenter l’accessibilité. La difficulté majeure consiste probablement à sélectionner les plus adaptées.
Conclusion : L’indispensable boussole de l’Administrateur Indépendant
Si les bénéfices d’une transformation numérique réussie sont tangibles (les PME très digitalisées anticipent des gains de CA allant jusqu’à 18 %), et que 250 000 salariés de PME devraient être formés au digital en 2026, la marche à franchir demeure vertigineuse. Face à une forme de complexité technologique croissante, 37 % des dirigeants de PME peinent à trouver les bons prestataires, et nombre d’entre eux se disent freinés par le manque de temps ou de compétences internes.
Dans cet environnement volatil où l’IA générative et les cybermenaces rebattent les cartes, la gouvernance de l’entreprise est la clef de voûte de la réussite. Pour s’orienter, les dirigeants se tournent souvent vers leurs réseaux professionnels (38 %) ou leur expert-comptable (18 %). Cependant, intégrer un administrateur indépendant expert du numérique (tel que promu par le réseau APIA) au sein du conseil d’administration constitue un véritable avantage stratégique.
Détaché du quotidien opérationnel, cet expert apporte la prise de recul vitale. Il challenge la stratégie d’allocation budgétaire, évalue objectivement les risques de cybersécurité, arbitre les investissements technologiques (Cloud, IA), et s’assure que l’humain et la formation demeurent les priorités absolues. Dirigeants, ne naviguez pas à vue : dotez votre gouvernance de cette expertise indépendante, seule garante pour transformer vos lourds défis numériques en une résilience et une performance durables.
Dominique Josse, Jean-Luc Tramoy
APIA Hauts-de-France
Olivier Diehl, Président d’APIA, dans un récent entretien en podcast auprès de Bénédicte Huot de Luze, administratrice indépendante, fait le point :
Et si avoir un administrateur indépendant devenait une obligation légale, comme c’est déjà le cas pour les commissaires aux comptes au-delà de certains seuils ? C’est le vœu pieux d’APIA pour les entreprises de 10 à 15 M€ de CA. Mais obligation ou pas, le marché est en train de l’imposer de fait.
Le monde est devenu très complexe pour une seule personne : cybersécurité recrutement et management, Intelligence artificielle, durabilité, instabilité géopolitique… Le mythe du dirigeant omniscient est mort. Vous ne pouvez pas être expert en tout. Votre gouvernance doit évoluer pour limiter les angles morts. Pas besoin d’experts techniques, mais disposer d’administrateurs capables de comprendre, d’intégrer et de transformer ces enjeux positivement dans vos entreprises.
La cartographie des risques : votre boussole Dans les PME, la gestion des risques est souvent « au doigt mouillé ». L’administrateur indépendant apporte une méthodologie, un outil d’aide à la décision. Il va exiger (ou aider à construire) une cartographie des risques basée sur un questionnement 360°
- Risque cybersécurité : comment sommes-nous protégés ? l’avons-nous testé ?
- Risque homme clé : que se passe-t-il si le DAF part demain ?
- Risque sous-traitance : Comment diversifier notre dépendance fournisseur ? si l’un d’entre eux faisaient faillite ? C’est le rôle du « phare dans la nuit » : vérifier que vous n’avez pas d’angle mort et (re)allouer les ressources humaines, technologiques ou financières sur les vraies priorités.
Osez la diversité et la jeunesse La moyenne d’âge des administrateurs en France est de 63 ans. C’est l’âge de l’expérience, certes. Mais face aux défis de l’IA ou des nouveaux modèles économiques, n’ayez pas peur de mixer les générations et de favoriser la mixité. Un Board moderne, c’est l’alchimie entre la sagesse d’un(e)dirigeant(e) chevronné(e) et l’agilité de profils plus jeunes ou issus de secteurs différents.
Le conseil du jour : Anticiper les enjeux de demain et prenez une longueur d’avance sur vos concurrents en structurant votre gouvernance dès maintenant. C’est un signal fort de maturité envoyée à tout votre écosystème.
Pour écouter le podcast dans son intégralité, cliquez-ici.
« Encore une réunion ? » C’est la crainte légitime de tout chef d’entreprise. Rassurez-vous : une bonne gouvernance n’est pas une succession de réunionites aiguë. Ce sont des moments de respiration stratégique à haute valeur ajoutée. À condition de respecter quelques règles d’or.
Olivier Diehl, Président d’APIA, dans un récent entretien en podcast auprès de Bénédicte Huot de Luze, administratrice indépendante vous donne sa règle :
La règle du 60/20/20 Selon l’expérience de l’APIA, un ordre du jour efficace de Comité Stratégique devrait se découper ainsi :
- 60 % Stratégie & Business : Concurrence, marchés, innovation, durabilité, robustesse de l’exécution, menaces et opportunités. Nous parlons de demain.
- 20 % Humain : Les hommes et les femmes clés. A-t-on les talents pour réaliser la stratégie ?
- 20 % Finances & Conformité : Le carburant, le serrage de boulon et le respect de la règlementation.
L’hygiène de la réunion : Pas de PowerPoint découvert en séance ! Pour qu’un administrateur indépendant soit pertinent, il doit avoir travaillé. Rien n’est pire qu’un comité « à l’arrache » où l’on découvre les documents sur table. La règle est simple : les documents doivent être envoyés une semaine avant. La séance ne sert pas à lire des slides, mais à débattre des options et à trancher. C’est cette discipline qui transforme une réunion bavarde en outil de décision.
L’ego au vestiaire Pour que cela fonctionne, l’administrateur doit avoir ce qu’on appelle un « ego apaisé ». Il ne se substitue pas au dirigeant, par son questionnement l’administrateur aide ce dernier à se forger une opinion, à étayer sa réflexion. In fine c’est le dirigeant qui décide, qui prend son risque. La décision devient plus robuste, portée par un collectif. L’administrateur n’est pas là pour prendre votre place, mais pour tester vos hypothèses, élargir votre champ de vision et aussi, vous apprendre à rendre des comptes.
Combien ça coûte ? C’est souvent un faux débat. En France, l’indemnité des administrateurs en PME/ETI (5k€ à 20k€ par an) sont sans commune mesure avec les tarifs anglo-saxons ou suisses. Les administrateurs, anciens dirigeants ne viennent pas pour l’argent (ils en ont souvent déjà), ils viennent pour la stimulation intellectuelle, l’envie de transmettre et un zest d’adrénaline. Pour un dirigeant, disposer d’un administrateur, c’est un investissement à haut rendement, pas une charge.
Le conseil du jour : Commencez petit mais carré. 4 réunions par an, un ordre du jour précis, des documents envoyés à l’avance. C’est tout ce qu’il faut pour démarrer.
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