On a coutume de dire que le dirigeant de PME/ETI est souvent bien seul face aux décisions qui engagent l’avenir de son entreprise. Ce constat est d’ailleurs une raison suffisante pour réfléchir à la place que pourrait occuper un conseil d’ administration à ses côtés, et au sein de ce conseil un ou plusieurs administrateurs indépendants. Mais il est un domaine où cette solitude est encore plus marquée, c’est celle de la transformation digitale de l’entreprise, où le caractère flou des définitions et l’aspect fortement évolutif des concepts s’ajoutent à la faiblesse des conseils traditionnels de l’entreprise dans ces domaines. APIA et les administrateurs indépendants développent une réflexion sur ces sujets, en partant des domaines traditionnels d’interaction entre le dirigeant et son conseil d’administration / ses administrateurs indépendants, et en braquant les projecteurs sur les aspects de transformation digitale.

Revenons à la stratégie

Le rôle du conseil d’administration et de l’administrateur indépendant dans le questionnement de la stratégie de l’entreprise n’est plus à démontrer. Si l’AI doit en principe se garder de tout rôle opérationnel dans l’élaboration de la stratégie, qui est de la responsabilité de l’équipe de direction, il joue en revanche un rôle important dans les étapes d’orientation et de validation de la stratégie, de l’approbation des décisions stratégiques, du suivi de leur exécution, et enfin de l’appréhension des risques et opportunités.

Le projet stratégique d’une entreprise s’appuie sur le triptyque « vision / mission / valeurs » qui est la base commune entre le conseil d’administration et l’équipe dirigeante, et qui à ce titre est réputée être partagée et appropriée par l’ensemble des parties en présence. On est donc dans des espaces connus, bien loin des concepts de transformation digitale ou numérique, d’intelligence artificielle et autres systèmes partagés ou propriétaires.

En revanche, le digital peut avoir un impact sur la vision stratégique que le dirigeant a pour son entreprise : le digital peut bouleverser l’environnement de l’entreprise (clients, fournisseurs, concurrents, nouveaux entrants, légal et réglementaire) en affaiblissant ses barrières à l’entrée (par exemple la connaissance traditionnelle du client, dépassée par une connaissance dopée par l’IA), en remettant en cause son modèle économique (pensons à toutes les fonctions d’intermédiation sans réelle valeur ajoutée), en créant des effets de taille critique à laquelle elle n’est peut-être pas préparée (les investissements en transformation digitales peuvent dépasser les moyens de l’entreprise ou présenter des risques supérieurs auxquels le dirigeant est d’habitude confronté, des ROI plus incertains, etc.), voire en remettant en cause sa place dans la chaîne de valeur (nouvelles voies accès au produit / au service, cannibalisation amont ou aval d’acteurs plus digitalisés). A l’inverse, chacun de ces risques représente une opportunité pour autant que l’entreprise sache l’identifier et la saisir. L’enjeu stratégique de la transformation digitale pour le dirigeant de PME est d’ailleurs d’identifier ces risques et opportunités potentielles, et d’apporter les réponses appropriées. L’administrateur indépendant contribue par ses questions à identifier les problématiques, à orienter et valider les solutions envisagées, à mettre en place le suivi correspondant.

Domaines impactés par la transformation digitale

Toutes les sphères de l’entreprise sont concernées par la transformation digitale. Elle est ainsi un domaine transversal par excellence, ce qui fait tout son intérêt, sa complexité, et donne la mesure des leviers qu’elle peut mobiliser. On va voir que la donnée « pure », non redondante, unique, correctement identifiée, stockée et mobilisée, est au cœur du processus.  Donnons quelques exemples de ces domaines de l’entreprise concernés par la transformation digitale, tirés du commerce, de la productivité administrative, des RH, de la comptabilité :

Le digital permet d’effectuer des tâches plus rapidement, plus efficacement, et, pour les plus manuelles d’entre elles, à moindre coût. Il en va ainsi du traitement de la donnée, mais aussi de la connaissance du client, qui peut, grâce à l’historique de l’entreprise correctement identifié, structuré et mobilisé, donner un avantage considérable en termes d’expérience client, de satisfaction, de fidélisation, et donc de pérennisation de la relation. A l’inverse, une digitalisation non menée peut amener des pertes relatives de compétitivité brutales : un concurrent apporte le même service, beaucoup plus efficacement. Dans certains cas, la transformation digitale permettra de faire face, par l’automatisation, à la pénurie de personnel qui devient une problématique récurrente des PME. La question peut ainsi rapidement évoluer de « faire plus ou moins efficacement » à « faire ou ne pas faire », et donc, potentiellement, à laisser échapper des opportunités. Enfin, des systèmes souvent « en silo » et peu digitalisés comme la comptabilité, parfois limitée à ses purs aspects réglementaires et légaux, sont notoirement sous-utilisés en termes de suivi de l’activité, voire de RSE, et questionnent sur l’efficacité administrative de cette partie de l’entreprise et sur sa capacité à fournir de la donnée.

Explorer l’entreprise sous l’angle du digital amène ainsi à s’intéresser non seulement aux systèmes d’information (sous l’angle du risque d’obsolescence, de l’interopérabilité entre systèmes, de la couverture par les systèmes des processus de l’entreprise), mais aussi et surtout sur la cohérence entre ces systèmes, les processus, le management et l’organisation humaine de l’entreprise. Un système « plaqué » sur des processus figés et une organisation humaine non repensée ne pourra conduire qu’à l’échec d’une transformation digitale trop étroitement réfléchie. En corollaire, on peut postuler que la transformation digitale de l’entreprise aura nécessairement des conséquences importantes sur ses processus et son organisation humaine, voire sur son management. Citons par exemple le processus d’acquisition de nouveaux clients, la gestion de la relation clients, sans parler bien évidemment des nécessaires adaptations de postes par suppression des interventions manuelles là où les chaînes d’unicité de données étaient rompues précédemment. Il est probable que les KPI devront aussi être adaptés, en profitant d’ailleurs au passage de la plus grande homogénéité et cohérence des données procurée par les évolutions digitales. Il appartiendra ici au dirigeant, en liaison avec son conseil d’administration, d’identifier les domaines d’action prioritaires, et de proposer un plan d’action soumis à validation et suivi par le conseil.

RSE, transformation digitale et sobriété numérique

S’intéresser à la transformation digitale conduit, on l’a vu, à reconsidérer le management et l’organisation humaine. On touche ici mécaniquement à l’organisation du poste de travail, à l’autonomie accordée au collaborateur, à l’intérêt des tâches qui lui sont confiées, à son intégration dans les processus de l’entreprise, à sa compréhension de ces processus, au « bonheur au travail », à sa motivation et son engagement. Nous sommes ici très proches des sujets touchant à la responsabilité sociale / sociétale des entreprises. Au-delà de la nécessaire cohérence processus/systèmes/organisation humaine évoquée précédemment, ce sont sans doute dans ces aspects « soft » que l’on doit chercher les gains de productivité et d’engagement personnel à mettre en face des coûts de la transformation digitale. Combien de collaborateurs sont simplement écrasés par le poids de tâches manuelles et répétitives dont le sens s’est perdu au cours des années ! Un administrateur indépendant qui a déjà vécu ce genre d’expérience pourra sans doute interpréter plus facilement, à travers les « signaux faibles » émis par l’entreprise, ces gisements de productivité de d’affectio societatis.

La transformation numérique est aussi l’occasion pour l’entreprise de s’interroger sur ses politiques en termes d’équipements numériques, et de couvrir ainsi l’aspect environnemental de la RSE. Ce sont les 5R : Refuser ce qui génère un impact environnemental non indispensable (par exemple en conservant 2 ou 3 ans de plus un ordinateur), Réparer les équipements plutôt que de les remplacer, Réemployer en préférant le conditionné, Recycler les appareils en s’assurant qu’ils ont une deuxième vie, Raisonner ses achats en vérifiant l’impact énergétique des produits, choisir des équipements en fonction de leur mode de fabrication éthique et durable.

Enfin, la sobriété numérique passe aussi par un ensemble de bonnes pratiques des collaborateurs, comme limiter le nombre de courriels, leur poids, leur diffusion, leur durée de conservation, les pièces jointes (auxquelles on préférera un lien). De la même manière on préférera des sites Internet à peine moins performants, mais nettement moins gourmands en termes de ressources à mettre à disposition. Dans le domaine des logiciels, on en profitera pour intégrer les exigences de traçabilité carbone dans le traitement en standard des flux de l’entreprise, plutôt que de générer dans quelques années une nouvelle verrue coûteuse. Ici aussi, un conseil d’administration attentif mettra ces sujets à l’ordre du jour, et provoquera une réflexion bienvenue auprès des équipes dirigeantes.

En conclusion

Pour APIA, la meilleure façon d’aborder la question de la transformation numérique en entreprise est de traiter le sujet en empruntant un parcours familier au dirigeant dans ses relations avec ses administrateurs : aborder le sujet sous l’angle stratégique. C’est d’ailleurs nécessaire eu égard aux multiples implications stratégiques du digital.

Le questionnement du conseil mettra certainement en évidence de multiples domaines où un besoin d’action digital est identifié. Il appartiendra alors de tracer les périmètres possibles d’intervention, de les prioriser, d’en estimer les risques et opportunités, pour finalement retenir un ou plusieurs chantiers d’action stratégiques digitaux.

Le conseil veillera en particulier à ce que les aspects de processus, d’organisation humaine et de management soient traités en étroite cohérence avec les aspects purement système. Le rythme et les méthodes d’interaction du conseil (régularité et espacement des rencontres, validation, KPI, suivi, tableau des risques) convient bien à ce type de projet. La dimension RSE fait partie intégrante du projet.

François de Chiara

Dans un monde où les transformations technologiques, sociétales et économiques s’accélèrent, les dirigeants d’entreprise doivent composer avec une culture interne parfois ancrée, tout en répondant aux nouveaux enjeux. Pour interroger ce sujet, APIA réunit des chefs d’entreprise de différents secteurs lors d’une soirée d’échanges.

Après une introduction sur les fondamentaux de la culture d’entreprise par Alexis Tillette de Clermont-Tonnerre, dirigeant de Reventis, des mises en situation théâtrales illustreront les tensions entre héritage et adaptation. Suivront les témoignages de plusieurs dirigeants, dont Éric Thalgott (Geofit Group), Frédéric Grimaud (Groupe Grimaud), Loïc Hénaff (Jean Hénaff) et Anthony Cailleau (Fonto de Vivo), accompagnés de salariés de Divatec et d’étudiants de Centrale Nantes. La synthèse et la conclusion seront assurées par Miruna Radu-Lefebvre, titulaire de la Chaire Entrepreneuriat Familial à Audencia.

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APIA Est – 10 janvier 2025

Nous abordons aujourd’hui un sujet qu’il nous paraît essentiel de faire figurer dans les thèmes des conseils d’administration, et qui semble néanmoins largement occulté, ou traité partiellement en PME/PMI : il s’agit de l’intérêt qu’un conseil d’administration ou tout autre organe de gouvernance se doit de porter à la data, à la donnée présente, générée et exploitée par les entreprises. Il est à noter est un préalable nécessaire à toute intelligence artificielle.

Traitement actuel de la data par le conseil d’administration

Elle est majoritairement traitée aujourd’hui sous trois aspects :

• Accessibilité de certaines données nécessaires au bon fonctionnement du CA. Ici, le CA joue souvent indirectement un rôle bénéfique, en s’inquiétant d’indicateurs jusqu’à présent non disponibles, ce qui suscite des travaux en interne pour les produire. Avec un peu de chance, les données demandées, après une phase de construction spécifique pour satisfaire la demande, sont intégrées dans le corpus de données utilisées au quotidien par le dirigeant pour son fonctionnement opérationnel. Elles y gagnent souvent en pertinence, fiabilité et permettent de mesurer des évolutions.
• Propriété et confidentialité des données : c’est un domaine largement réglementé en Europe. Il concerne en particulier l’usage de données individuelles réputées personnelles, du droit d’accès des propriétaires, etc. A minima, le CA s’inquiétera du respect de ces obligations (RGPD etc). ou incitera à la mise en place des outils de mesure et de contrôle.
• Sécurité des données : il s’agit ici de se prémunir contre les cyberattaques, sujet très médiatique, et dont les effets sont reconnus par la majorité des PME comme dévastateurs (financièrement par les demandes de rançon, économiquement par la perte de données ou l’arrêt de l’exploitation, plus que par la divulgation de données réputées sensibles). Les efforts portent en particulier sur la sécurisation du poste de travail, et les mesures de sensibilisation et de formation des salariés. Ainsi, le CA se préoccupe plus de la construction d’un « mur d’enceinte » que de la sécurité du coeur du système d’information contenant la data d’entreprise.

Ces aspects, pour autant qu’ils soient aujourd’hui traités, le sont toutefois souvent de manière partielle, voire insuffisante ou erronée. Le dirigeant est souvent mal à l’aise avec la délocalisation « cloud » de ses données et la gestion de ses systèmes d’information. Il fait partie du rôle du CA de l’inciter à réfléchir aux sujets suivants :

• Il y a « cloud et cloud », un data center digne de ce nom (Tier 4) coûte environ 20k€ au m2 à la construction, hors équipement, et offrira infiniment plus de sécurité que la salle blanche de l’entreprise ou qu’un data centrer à planchers de bois plus propice aux incendies incontrôlables ; dupliquer des données par exemple dans le cadre d’un PRA (plan de reprise d’activité) n’a de sens que si elles sont dupliquées dans des data centers géographiquement distincts, et on devra s’assurer que les données dupliquées sont saines. Faites visiter un data center à vos dirigeants !
• Toutes ces précautions ne retirent rien à la conclusion, certes contre-intuitive, mais néanmoins avérée : pour 98% des PME (hors secteurs hyper sensibles), un hébergement « cloud » en data centrer de logiciels « multi-instances » (partagés par plusieurs clients, sans développement spécifique « maison ») est infiniment plus sécurisé et moins énergivore que des systèmes « maison ». Cette remise en cause des certitudes doit s’accompagner chez le dirigeant par la prise en compte de modifications profondes des modèles économiques (souscription d’un droit d’usage plutôt que l’achat d’un logiciel), et aussi des coûts liés; pas nécessairement appréhendés quand on utilise depuis des années un logiciel qui n’est plus maintenu.
• En termes d’obsolescence : les risques liés à la « dette technique » de certains systèmes gérant des données globalement stables (comme les données comptables) sont souvent largement ignorés du dirigeant. Et pourtant, un système globalement « en retard » d’un point de vue technique offre des risques de « plantage » largement supérieurs (langages obsolètes, pannes difficiles à identifier, trous de sécurité, compétences disparues…), il est nettement plus sensible aux attaques de piratage (protections insuffisantes, et donc cible privilégiée des hackers) et il est nettement moins communiquant, ce qui conduit à la non-exploitation de données pourtant intéressantes, à la duplication des saisies, à une perte de cohérence, d’efficacité administrative etc. Le dirigeant vits souvent sur un volcan insoupçonné, et perd au quotidien des avantages concurrentiels par rapport à des concurrents plus jeunes dans le métier et qui sont « cloud native » depuis leur apparition sur le marché.

Et surtout, sans attention soutenue à la data, l’entreprise pourrait passer à côté de ce qui constituera vraisemblablement un enjeu stratégique majeur de survie dans ses prochaines années

• Travail de structuration des données : il s’agit ici de la description, définition, maintenance dans le temps des données gouvernance, de l’enrichissement du corpus de données générées de manière unique, disponibles de manière régulière, automatique et fiable. Un bel exemple est donné aujourd’hui par les données RSE : les données environnementales des entreprises, qui exigeraient un traitement semblable à celui des données comptables (systémie, automatisme, règles fortes) sont la plupart du temps négligées ou traitées de manière partielle et ponctuelle, bref, absentes des systèmes structurés. Plus largement, il en va ainsi souvent des données qualitatives et sociétales (RH, formation, fidélité des clients, identification et suivi des « signaux faibles » commerciaux etc.), tant nos systèmes d’informations sont centrés sur la comptabilité (ERP) ou sur des mesures commerciales et techniques purement quantitatives (CRM). Le développement de nouvelles activités (SAV ou transformation des produits pour une entreprise de négoce par exemple), de même que les recherches fines de rentabilité (par type de produit, par client, par zone géographique etc.) sont aussi souvent négligés. Ces manques d’information nuisent à l’efficacité de la PME, sont une limite dans la connaissance de son métier, une barrière à l’entrée inexploitée, et l’empêchent potentiellement de prendre les bonnes décisions.
• La communication entre systèmes est un deuxième sujet d’attention. Le cloud ne suppose pas une interopérabilité absolue des données, qui peuvent rester ensilotées, redondantes, incohérentes. Un travail est donc à mener sur la communication entre systèmes. Pour fixer les idées, un ERP fait rarement un bon CRM, et inversement, alors qu’il est essentiel que les deux communiquent de manière fluide.
• L’intelligence artificielle est encore aujourd’hui largement à l’état de potentialité dans les PME. Mais il est clair que de très nombreux métiers vont lourdement évoluer du fait de l’IA, et que celle-ci va permettre d’économiser du temps et ainsi de créer de très nombreuses opportunités de business supplémentaires et une nouvelle manière de les traiter. A ce titre, les données stockées dans les entreprises représentent une richesse énorme, qu’elles sont seules bien souvent à posséder. Songeons par exemple aux possibilités de foisonnement et de cross-selling générées par l’exploitation intelligente d’un historique d’offres traitées, acceptées ou non, de commandes passées, des délais de transformation, de chiffres d’affaires, de taux de marge, de coûts commerciaux liés, d’incidents et de délais moyens de paiement. Encore faudra-t-il que ces données soient disponibles au niveau de finesse nécessaire, et interopérables. Ne pas se préparer à ces évolutions avec une data cohérente et structurée, c’est potentiellement voir le train de l’IA passer.

Conclusion : En termes de gestion opérationnelle immédiate, comme d’appréhension des risques et surtout de préparation aux évolutions stratégiques de demain, la data est au coeur du réacteur de la PME quelle que soit son activité, et devrait donc se trouver au coeur des préoccupations du conseil d’administration, dépassant largement les seuls aspects juridiques ou réglementaires. APIA est conscient de ces évolutions, dispose parmi ses effectifs de spécialistes de la data, et intègre dans ses procédures d’instruction de mandat des questions sur la data, en permettant ainsi d’éclairer certains aspects qui ne faisaient pas nécessairement partie à l’origine de la feuille de route du dirigeant.

Gilles Knoery

Une gouvernance bien construite et bienveillante est un outil de performance et de pérennité de l’entreprise. Pour le ou la dirigeante actionnaire, la transmission de l’entreprise est une étape cruciale et le plus souvent unique, quelquefois intime… La gouvernance doit-elle s’impliquer dans cette étape ?

Dans cette formation, 3 dirigeants qui ont déjà cédé leur entreprise, ou préparant leur transmission, vous feront partager leur vécu. Un administrateur indépendant vous expliquera quel a été son rôle et son implication pour initier, challenger et accompagner cette étape. Le point de vue de l’investisseur Bpifrance complétera ces expériences.

Intervenant(s)

Le replay du webinaire et les slides sont accessibles dès à présent sur Bpifrance Université.

Voici le lien vers la fiche descriptive, sur le site internet, qui donne un premier aperçu, pour les non-inscrits à la plateforme : Formation en ligne Au cœur de la gouvernance des PME/ETI : Préparer la transmission – Bpifrance Université (bpifrance-universite.fr)

Suite à son élection régionale du mois de juillet 2024, leurs nouveaux présidents et vice-présidents régionaux d’APIA.

Découvrez leurs nouveaux noms des présidents et vice-présidents régionaux élus :

• Pascal Roux, Président d’APIA Alpes ;
• Emmanuelle Schiavo, Vice-présidente d’APIA Alpes ;
• Laurent Etellin, Président d’APIA Auvergne ;
• Gaëtan De La Brosse, Vice-président d’APIA Auvergne ;
• Dominique Hofman, Présidente d’APIA Est ;
• Elizabeth Ehringer, Vice-présidente d’APIA Est ;
• François Naux, Président d’APIA Grand-Ouest ;
• Catherine Boucher, Vice-présidente d’APIA Grand-Ouest ;
• Jean-Pierre Viboud, Président d’APIA Hauts-de-France ;
• Frédéric Wantz, Vice-président d’APIA Hauts-de-France ;
• Eric Pinot, Co-Président d’APIA Ile-de-France ;
• Isabelle Capron Co-Présidente d’APIA Ile-de-France ;
• Nathalie Clere, Présidente d’APIA Méditerranée ;
• Jean-Jacques Cherry, Vice-président d’APIA Méditerranée ;
• François LeForestier, Président d’APIA Normandie ;
• Eric Besse, Président d’APIA Rhône ;
• Jean-Eudes Rabut, Vice-président d’APIA Rhône ;
• Yannick Chammings, Vice-président d’APIA Rhône ;
• Olivier Bédat, Président d’APIA Suisse ;
• Serge Reymond, Vice-président d’APIA Suisse ;

Olivier Bédat est élu Président et Serge Reymond est élu Vice-présidente d’APIA Swiss.

Engagée depuis vingt ans à promouvoir la fonction d’administrateur indépendant auprès des startup, PME, ETI, et associations, APIA a pour objet de promouvoir et de professionnaliser, par ses actions et travaux collectifs, la mise en œuvre d’une gouvernance efficiente au sein de ces structures. L’ADN d’APIA a ceci de particulier que son vivier d’administrateurs se compose de chefs d’entreprises ayant à cœur de transmettre leur expérience en aidant leurs pairs.

APIA Suisse est la seule association de la région qui accompagne des dirigeants de PME et ETI dans le recrutement d’administrateurs indépendants, éclairés et expérimentés, formés par APIA Suisse à composer des conseils d’administration et des comités stratégiques.

À ce titre, APIA Suisse participe grandement à l’expansion du tissu national Suisse.

La présidence d’APIA Suisse a vocation à donner une impulsion supplémentaire au dynamisme économique régional, grâce au développement de ses implantations locales et d’une nouvelle plateforme de E‑learning.

Olivier Bédat : Ancien Président du groupe 5àSec, a plus de 40 ans d’expérience managériale au niveau international. Il est un spécialiste du secteur des services et de la franchise.

Serge Reymond : Président de l’Ecole 42 Lausanne. Expert en dynamisation et transformation digitale des organisations et en transmission d’entreprises. Plus de 35 ans d’expérience dans diverses industries telles que le commerce de détail, l’horlogerie, les médias et la technologie.

Eric Besse est élu Président et Jean-Eudes Rabut et Yannick Chammings sont élus Vice-présidents d’APIA Rhône pour un mandat de trois ans.

Engagée depuis vingt ans à promouvoir la fonction d’administrateur indépendant auprès des startup, PME, ETI, et associations, APIA a pour objet de promouvoir et de professionnaliser, par ses actions et travaux collectifs, la mise en œuvre d’une gouvernance efficiente au sein de ces structures.

L’ADN d’APIA a ceci de particulier que son vivier d’administrateurs se compose de chefs d’entreprises ayant à cœur de transmettre leur expérience en aidant leurs pairs.

APIA Rhône est la seule association de la région qui accompagne des dirigeants de PME et ETI dans le recrutement d’administrateurs indépendants, éclairés et expérimentés, formés par APIA Rhône à composer des conseils d’administration et des comités stratégiques. À ce titre, APIA Rhône participe grandement à l’expansion du tissu régional Rhône.

La nouvelle présidence d’APIA Rhône a vocation à donner une impulsion supplémentaire au dynamisme économique régional, grâce au développement de ses implantations locales et d’une nouvelle plateforme de E‑learning.

Éric BESSE exerce pendant 30 ans comme directeur général dans l’industrie et la distribution alimentaire (GMS, hors foyer, export) mais s’investit aussi dans la création, reprise et cession de sa propre entreprise. Il est actuellement administrateur d’une société dans la logistique du dernier kilomètre.

Yannick CHAMMINGS est président du conseil de surveillance de Team for the Planet, fonds d’investissement à impact, et membre de comités stratégiques de plusieurs startups. Engagé et passionné par la responsabilité de la gouvernance dans l’accompagnement de la transformation des entreprises face à la crise environnementale, il intervient comme référent au sein d’APIA sur cette thématique.

Jean-Eudes RABUT a une double culture public/privé. Il a exercé pendant près de 15 ans des responsabilités dans la haute fonction publique et tenu des postes de dirigeants d’ETI pendant plus de 20 ans dans des groupes d’ industries de services, et ce plus particulièrement dans les secteurs de la santé et de l’ événementiel.
Le développement des activités, la structuration des organisations, le développement de la compétence des collaborateurs et l’amélioration de la rentabilité ont été le moteur de son engagement et de son action.